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Catégorie : Vision d’experts

Automotive Lab : les RP, un levier de développement pour les startups DeepTech

Posted on by Julia LOPEZ

Automotive Lab : les RP, un levier de développement pour les startups DeepTech

Dans l’écosystème des startups industrielles et DeepTech, le chemin qui mène du laboratoire au marché est semé d’embûches. Entre la complexité technologique, la nécessité de légitimité face aux grands groupes, et les défis du recrutement et du financement, la communication est souvent reléguée au second plan. Pourtant, une stratégie de Relations Presse (RP) bien pensée peut devenir un accélérateur critique, bien au-delà de la simple visibilité. C’est le postulat qu’a défendu Samuel Beaupain, fondateur de l’agence Edifice, lors d’un atelier opérationnel dédié aux startups de la première promotion d’Automotive Lab.

 

Pensé comme un Venture Studio dédié aux technologies automobiles issues de la recherche, Automotive Lab (initiative PFA x WILCO) accélère 6 pépites Deeptech pendant 6 mois à travers du coaching entrepreneurial, du mentorat par des leaders du secteur et un financement non-dilutif. L’atelier RP, intégré à ce parcours, avait un objectif clair : aligner la communication médiatique sur les enjeux business concrets de l’industrialisation et du go-to-market.

Les RP, bien plus qu’un outil de visibilité

Loin de l’image d’une discipline réservée aux grands comptes, les RP représentent pour les startups une arme agile et financièrement accessible. Samuel Beaupain l’affirme : pour environ 500€ par an en interne, une startup peut initier une démarche efficace. Mais son vrai pouvoir réside dans son impact multi-facettes :

 

*   Renforcer la légitimité industrielle : Dans le B2B et la DeepTech, « être vu dans la presse » fonctionne comme un gage de sérieux et de crédibilité. Cela rassure les clients potentiels, facilite les partenariats stratégiques et assoit l’autorité technique de la startup face aux acteurs établis.

*   Soutenir la génération de leads B2B : Contrairement à une idée reçue, les RP en B2B offrent un retour sur investissement très significatif. Un article dans un média spécialisé constitue une recommandation tierce, qui qualifie les prospects et augmente considérablement le taux de transformation commerciale.

*   Accompagner la levée de fonds : Pour les investisseurs, une revue de presse fournie est un signal fort. Elle démontre la capacité de la startup à exister dans son écosystème, à se faire reconnaître, et offre aux fonds un contenu tangible à présenter à leurs propres investisseurs (LP).

*   Travailler la marque employeur : Attirer les talents est un défi majeur pour les DeepTech. Une présence médiatique rassure et attire les candidats en valorisant la mission et l’innovation portée par l’entreprise.

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Deeptech et médias : Comment capter l’attention sans la perdre en complexité ?

La difficulté pour une startup DeepTech est de rendre son innovation passionnante au-delà du cercle des initiés. L’expertise de Samuel Beaupain réside dans cette « grand-publicisation » du sujet technique. La clé ? Ne pas seulement communiquer sur la technologie, mais sur son impact, et surtout, rebondir sur l’actualité.

 

« Les journalistes sont submergés de sollicitations. Ils ciblent des projets matures. Pour les intéresser, il faut un positionnement clair et un argumentaire structuré », explique-t-il. Son conseil pour les startups : adopter une stratégie offensive et régulière, en se positionnant comme expert sur des sujets d’actualité dont les médias parlent déjà. Cette approche permet de maintenir un flux d’échanges et de construire une relation dans la durée, essentielle à la confiance.

Anticiper et se préparer : Les outils indispensables

L’atelier a mis l’accent sur la préparation méthodique, condition sine qua non du succès. Avant de contacter le premier journaliste, une startup doit avoir peaufiné son « kit de survie » :

*   Un deck investisseur abouti, souvent vu comme le marqueur d’une maturité suffisante.

*   Un fichier presse ultra-ciblé, construit avec soin.

*   Une boilerplate (description d’entreprise) et des biographies fondatrices percutantes.

*   Des éléments visuels (photos, schémas) de qualité.

 

« La relation presse se construit dans le temps : anticipation et cohérence du discours sont clés », rappelle Samuel Beaupain. Il faut compter environ trois mois pour qu’une agence obtienne les premiers résultats, et souvent plus pour une startup en interne – d’où l’importance de s’y prendre tôt.

Automotive Lab et WILCO : Un accompagnement global pour l’industrialisation

Cet atelier RP s’inscrit dans l’objectif global d’Automotive Lab et WILCO : fournir un accompagnement opérationnel sur tous les leviers critiques de la croissance. Au-delà des RP, les startups du programme bénéficient d’un soutien sur la Financial Strategy, le Sales & Marketing, le People & Leadership, le Tech & Produit et la RSE, grâce à un réseau de plus de 20 partenaires experts.

 

Pour les startups industrielles et DeepTech, l’heure n’est plus à considérer la communication comme une simple option. Intégrée dès la phase d’industrialisation, pensée stratégiquement et exécutée avec rigueur, la Relations Presse devient un véritable levier d’accélération business, capable d’ouvrir les portes du marché, des financements et des talents.

 

Vous êtes une startup et vous souhaitez accélérer votre croissance sur ces 5 leviers clés ?Découvrez comment WILCO et son réseau d’experts peuvent vous accompagner.

Comprendre et s’approprier les business models du système de santé français

Posted on by Julia LOPEZ

HealthTech : comprendre et s’approprier les business models du système de santé français

Depuis 15 ans, l’innovation en santé connaît en France un élan remarquable. Les startups se multiplient, les financements publics s’intensifient, les dispositifs d’accélération se structurent. Pourtant, alors que l’amorçage des solutions innovantes est dynamique, le passage à l’échelle reste difficile. Entre la promesse technologique et l’adoption réelle, il existe un gouffre, que beaucoup d’entrepreneurs sous-estiment.

 WILCO accélère depuis des années des startups santé dans leurs phases les plus sensibles : mise en marché, premiers clients, structuration du modèle économique, recherche de partenariats. Les startups de la santé ne se heurtent pas d’abord à la technologie, ni même au besoin des utilisateurs, mais à la nature du système de santé français lui-même. Pour naviguer dans ce modèle complexe, mêlant des contraintes politiques, sociales, économiques, administratives et opérationnelles, il faut donc adopter une posture unique : réussir ne consiste pas seulement à trouver un product–market fit, mais un product–market–system fit.

Un système où la solidarité structure les modèles économiques

Le système de santé français, reposant sur un modèle solidaire et adossé au financement public, provoque chez le citoyen un effet direct, et souvent sous-estimé par les entrepreneurs : le patient n’est pas un client solvable. Là où le modèle américain crée des marchés privés immenses, ou là où le modèle allemand favorise des dynamiques d’adoption plus rapides, le modèle français décourage mécaniquement tout modèle B2C en santé. Le patient ne paye pas, car tout dans l’architecture du système l’a habitué à ne pas avoir à le faire.

Résultat : le véritable client, en France, n’est presque jamais le patient. Il s’agira de la Sécurité sociale, ou de l’hôpital public, ou de la mutuelle, de l’assureur, ou parfois de l’industriel, ou encore de l’employeur. Le marché de la santé est un marché institutionnel avant d’être un marché utilisateur. Et un marché institutionnel a ses propres lois : des cycles longs, des injonctions contradictoires, des logiques budgétaires annuelles, des décisions éclatées entre multiples acteurs, et une prudence structurelle face au risque.

C’est cette réalité qu’il faut regarder lucidement pour y adapter sa stratégie.

Cinq modèles économiques, un même dénominateur : la contrainte systémique

En accompagnant chaque année plusieurs dizaines de startups, WILCO observe que les innovations en santé se répartissent selon cinq grandes familles de modèles économiques : le remboursement public, la vente directe aux établissements, la valorisation de la donnée, la distribution via des tiers financeurs, et enfin le B2C sur des niches. Ces modèles sont viables, mais aucun ne fonctionne spontanément : chacun se déploie en fonction d’une contrainte structurelle du système.

Le modèle fondé sur le remboursement public est celui qui offre la plus grande légitimité et la meilleure scalabilité à long terme. Mais il est aussi le plus lent, le plus capitalistique, et nécessite un niveau de preuve clinique et médico-économique qui engage la startup sur plusieurs années. Le modèle B2B auprès des hôpitaux ou des cliniques, lui, permet une mise en marché plus rapide, mais se heurte à la lourdeur de la commande publique, à l’inertie décisionnelle et aux arbitrages internes des établissements. Le modèle fondé sur la donnée, quant à lui, attire les mutuelles et les industriels en quête de Real World Data, mais exige une maturité technologique et réglementaire rare en phase early stage, ainsi qu’une gouvernance irréprochable. Le modèle B2B2C, via des employeurs ou des complémentaires santé, peut accélérer la diffusion en prévention, mais repose sur l’engagement réel des utilisateurs, un engagement qui reste, en santé, fragile par nature. Quant au modèle B2C pur, il ne peut fonctionner en France que s’il cible un segment très précis : parcours invisibles, soins non pris en charge, situations d’urgence subjective…

Autrement dit : en France, le business model n’est pas un choix libre ; c’est un choix conditionné. Il n’est pas l’extension naturelle du produit, mais la conséquence directe du système dans lequel il s’insère.

Trois stratégies qui permettent réellement de réussir

Face à ces contraintes, les startups qui réussissent le mieux sont celles qui adoptent non pas une posture frontale, mais une stratégie séquencée. La première consiste à contourner le système avant de chercher à l’intégrer : vendre en B2B, déployer des pilotes, contractualiser avec des mutuelles, ou s’ouvrir à l’international, afin de générer rapidement de la traction, des revenus et de la donnée. La seconde, plus mature, repose sur l’hybridation : vendre aujourd’hui, rembourser demain. Autrement dit, sécuriser un modèle économique court terme tout en construisant patiemment les preuves nécessaires à l’intégration dans le droit commun. Enfin, la troisième stratégie consiste à jouer sur la géographie, en allant chercher l’adoption là où elle est plus rapide (en Allemagne ou aux US généralement), avant de revenir en France avec une légitimité renforcée.

Ces logiques ne sont pas théoriques, mais sont celles que WILCO observe au quotidien chez les startups qui passent réellement à l’échelle.

Passer de l’innovation au soin : avancer dans le bon ordre

Le système français n’est ni hostile, ni fermé, ni inefficace, mais il est exigeant. De ce fait, il ne récompense pas la vitesse, mais la cohérence stratégique.

C’est précisément dans ce cadre que s’inscrit le rôle de WILCO : aider les startups à avancer dans le bon ordre, à identifier leur payeur réel, à construire une trajectoire compatible avec les réalités institutionnelles, à accéder aux bons interlocuteurs, et à éviter les détours coûteux.

Le piège de la customer discovery : à trop decouvrir, on ne vend rien

Posted on by Julia LOPEZ

JAB, partenaire Expert, accompagne les entrepreneurs du prorgamme WILCO One, dans la thématique Sales & Marketing, plus précisément sur la partie Sales. Georick Mourtzakis, Associé @JAB, nous partage les leviers essentiels d’une bonne customery discovery.

Arrête de traiter la discovery comme un sondage, utilise-la pour générer ton premier million d’€.

Trop de fondateurs abordent la phase de customer discovery comme une fin en soi.

Or, ce n’est pas un simple exercice d’écoute ou de validation. C’est le premier pas vers un objectif bien plus structurant : avoir un business et un offre capable de générer un premier million d’euros de CA.

1. Évite le piège de l’«auto‑validation »

Trop souvent, on fait la discovery comme un exercice d’écoute, en vue d’une « auto‑validation » faussée : entre la vente effective et le « si vous construisez ça, ça pourrait m’intéresser », il y a monde trop souvent oublié.

Plutôt que de la vivre comme un simple questionnaire à cocher, imagine la Customer Discovery comme un programme de montée en compétences qui t’aide à bâtir une entreprise viable :

  • Ton expertise : elle doit se forger par le biais de ton discours, de ta connaissance des problèmes de tes prospects.
  • Ta valeur : doit être identifiée comme un « must have ».
  • Ton offre : elle doit se structurer, pour ne pas rester dans la prise de commande pour chaque nouveau prospect, qui n’apporte aucune scalabilité.

On passe souvent des semaines à interroger des prospects, à ajuster, modifier, adapter chaque détail de notre offre jusqu’à en diluer complètement la force. Alors qu’à ce stade, le vrai travail, c’est justement de se renforcer : bâtir une conviction commerciale solide, une manière d’aider claire, qui ne change pas à chaque retour client. C’est cette bascule qui pose les fondations d’un vrai business, celui capable de générer un chiffre d’affaires conséquent : le premier million, par exemple.

2. Fixe-toi un cap : le premier million de CA

Plutôt que de chercher à « valider ton idée », décide-toi à construire un business qui te fait rêver dès maintenant :

  • Pourquoi 1M€ ? Avec des offres entre 10k et 50k, c’est un objectif qui t’oblige à penser en valeur, pas seulement en quantité.

  • Est-ce que mon positionnement reflète une expertise qui justifie ces montants ?

Est-ce que je parle aux bons décideurs, ceux capables de bouger vite et d’investir fort ?

3. Adopte le bon prisme : cherche à résoudre des problèmes, pas à valider des features.

  • Arrête d’interroger pour cocher des cases et commence à challenger : tes interlocuteurs ont-ils vraiment la volonté d’investir sur ces sujets ? 
  • Mesure leur engagement : pourquoi ne pas signer ces « potentiels clients » ? S’ils ont des problèmes que tu résous, pourquoi pas commencer maintenant ? Pas d’excuse ! On entend trop souvent, je ne peux pas vendre car mon produit n’est pas prêt. Signer un deal ne veut pas dire livrer un produit. Tu peux, dans un premier temps leur vendre une mission de conseil/un POC/un design partnership : cela te permettra de leur rapporter de la valeur, et de maximiser leur investissement pour récolter de vrais retours pour la suite, alignés avec une offre payante. Rien n’est plus frustrant qu’une offre gratuite, ou le partenaire ne s’investit pas comme on veut. 
  • Ne tire pas les mauvaises conclusions: « c’est un peu cher » ne veut pas dire que tu dois baisser le prix de ta solution, mais que tu dois augmenter la valeur du problème que tu résous, ou leur perception.
  • Sois clair sur ton expertise : c’est l’expertise des problèmes de tes clients, et pas l’expertise sur ta solution. C’est là que se joue ta vraie valeur : comprendre les douleurs de tes clients mieux que tes concurrents — et parfois même mieux qu’eux ne les perçoivent eux-mêmes.

4. Muscle ta vente

  • Tu l’as compris : la discovery, c’est tes premières ventes. 

    Comme dans toute discipline tu ne deviendras pas fort en vente en lisant trois blogs ou en passant deux coups de fil.

    • Sois intransigeant avec toi-même : fixe-toi des objectifs challengeant, puis aies la discipline de tenir les objectifs intermédiaires surtout si c’est difficile.
    • Fais-toi coacher : tous les plus grands sportifs ont une véritable équipe de coachs qui les entoure, cela ne retire rien à leur succès ; qu’est ce qui est plus important pour toi : réussir seul ou réussir tout court ? 

    La Customer Discovery n’est pas un simple audit de besoins. C’est ton premier entraînement vers le premier million

    • Renforce ton expertise et ta valeur !
    • N’attends pas et entraîne toi chaque jour : la vente est trop centrale pour laisser place au hasard. Si on pense qu’on peut progresser, rien ne sert d’attendre.

Envie d’accélérer ton parcours ? Chez JAB, on t’accompagne de A à Z pour que ta découverte client devienne un vrai levier de ventes.

Découvre nos ateliers chez WILCO ou réserve une session diagnostic dès aujourd’hui.

Comment constituer son advisory board ?

Posted on by Julia LOPEZ

La constitution d’un comité consultatif est une étape stratégique cruciale pour toute startup souhaitant accélérer sa croissance et structurer sa gouvernance. Loin d’être une simple formalité, il s’agit d’un levier puissant pour bénéficier d’expertises variées et d’un regard extérieur précieux. Mais comment s’y prendre ? Voici les clés pour bâtir un Advisory Board efficace et aligné avec votre vision. Insights récotés avec les entrepreneurs mentors du réseau WILCO Foucauld Delannoy (CEO de Humain Boost Company ) et Charlotte Gazeau.

Pourquoi ne pas attendre pour s’entourer ?

1. Pourquoi ne pas attendre pour s’entourer ?

Trop souvent, les startups ne pensent à s’entourer d’un advisory board qu’au moment de la levée de fonds. C’est une erreur fondamentale qui peut coûter cher. S’entourer dès les premières étapes permet d’éviter de foncer « tête baissée » et de commettre des erreurs structurantes dès le début.

Beaucoup de startups restent isolées, ce qui limite leur perspective et leur capacité à prendre de la hauteur. Un advisory board, mis en place tôt, offre ce recul nécessaire. Il permet de construire une base solide de confiance et de conseils avant même qu’un board d’investisseurs n’arrive avec son propre agenda et ses intérêts parfois divergents. Il est crucial d’avoir des advisors qui sont profondément investis et qui comprennent vraiment votre vision.

2. À quoi sert un Advisory Board ?

Un advisory board n’est pas un conseil d’administration exécutif ni un board d’investisseurs. Pour rappel:

  • Le conseil exécutif (ou comité de direction) est composé des dirigeants de l’entreprise qui prennent les décisions opérationnelles au quotidien.

  • Le board d’investisseurs (ou conseil d’administration), s’il existe, a un rôle de gouvernance, représente les intérêts des actionnaires et prend des décisions stratégiques (souvent avec un droit de vote).

  • L’advisory board n’a pas de pouvoir de décision ni de droit de vote. Ses membres offrent des conseils stratégiques, partagent leur expertise et leur réseau, et agissent comme des mentors. Leur force réside dans leur capacité à être objectifs et à ne pas être contraints par les pressions opérationnelles ou les impératifs financiers des investisseurs.

Pour les startups à forte composante technologique ou en deeptech, nous recommandons de compléter l’advisory board avec un board scientifique.

  • Advisory Board Business : Ce conseil se concentrera sur la stratégie marché, la commercialisation, le développement produit, le financement et la croissance globale.

  • Advisory Board Scientifique : Essentiel pour la deeptech, ce conseil sera composé d’experts scientifiques ou de Key Opinion Leader. Ils pourront valider la pertinence technologique, orienter la R&D, anticiper les évolutions du secteur et garantir la supériorité technologique du produit ou service.

Cette distinction permet d’avoir des conseils plus pertinents et efficaces. Les enjeux ne sont pas les mêmes, et des experts dédiés à chaque facette (business et scientifique) peuvent apporter une valeur ajoutée bien plus grande qu’un conseil unique et généraliste.

3. Point de vigilance: Le board ne remplace pas le/la CEO

Un advisory board ne remplace pas le rôle du/de la CEO. Nous observons parfois des CEO qui entrent progressivement dans une phase passive et attendent que leur board prenne les décisions à leur place ou alors des CEO qui veulent prendre chaque décision à l’unanimité, et multiplient les demandes de conseil pour au final ne jamais obtenir deux fois la même réponse. Attention, les CEO restent les décisionnaires finales. Il est important de consulter son board, prendre de la hauteur mais aussi de savoir trancher. 

Structurer votre Advisory Board : les fondamentaux

1.Choisir les bons membres : Expertise et alignement visionnaire

La sélection des membres de votre Advisory Board ne doit pas être prise à la légère. Au-delà de leur expertise technique ou sectorielle, il est primordial qu’ils soient en parfaite adéquation avec la vision et les valeurs de votre startup. Un désalignement sur la vision peut rapidement entraîner un désalignement stratégique. Par exemple, si votre startup a une forte dimension « Impact », il est essentiel d’intégrer un conseiller ayant ce profil spécifique, tout 

2.Une composition équilibrée pour une efficacité maximale

Idéalement, un Advisory Board se compose de 4 à 6 membres, en plus des 2 à 3 fondateurs. Au-delà , le conseil risque de perdre en efficacité et en agilité. 

Si vous avez déjà levé des fonds et que vous souhaitez réunir l’advisory board ainsi que le board d’investisseur, visez une composition équilibrée entre membres actionnaires et membres indépendants (par exemple, 50/50), pour garantir une diversité de perspectives.

3.La diversité, un atout majeur

La diversité ne se limite pas au genre. Pensez à une diversité de parcours, de personnalités, et de modes de pensée. Un mélange de membres jeunes et expérimentés, de penseurs prudents et audacieux, ou encore d’esprits créatifs et analytiques, enrichira considérablement les débats et la prise de décision.

Le choix des membres doit correspondre aux objectifs à long terme de la startup. Pour une expansion à l’international, s’entourer d’advisors ayant un rayonnement international est crucial. Cependant, attention au « copinage »: un board trop homogène risquerait de manquer de perspectives critiques et de se couper d’une partie de l’écosystème.

Formaliser le cadre de votre Advisory Board

1.Choisir les bons membres : Expertise et alignement visionnaire

La sélection des membres de votre Advisory Board ne doit pas être prise à la légère. Au-delà de leur expertise technique ou sectorielle, il est primordial qu’ils soient en parfaite adéquation avec la vision et les valeurs de votre startup. Un désalignement sur la vision peut rapidement entraîner un désalignement stratégique. Par exemple, si votre startup a une forte dimension « Impact », il est essentiel d’intégrer un conseiller ayant ce profil spécifique, tout 

2.Limites de mandat et rotation

Pour les start-up early stage, nous observons souvent des boards peu structurés avec de grandes disparités dans l’implication des membres. Une première option pour tester l’implication et la pertinence de ses membres et peut être de prévoir un mandat d’un an renouvelable.

Pour les startups plus matures, des limites de mandat fixes sont recommandées pour assurer un renouvellement naturel des membres. Pour éviter que tous les membres ne partent simultanément, une approche consiste à attribuer un mandat initial de deux ans pour la moitié des membres et de trois ans pour l’autre moitié.  Attention cependant à être conscient que les enjeux de l’entreprise sont amenés à évoluer. Les enjeux d’une start-up naissante sont différents d’une start-up venant de lever plusieurs millions. La composition du board doit suivre cette évolution. 

3.L’Accord de Non-Divulgation (NDA) : une question de sensibilité

En règle générale, l’utilisation de NDA pour les membres d’un Advisory Board est à considérer avec précaution, sauf dans les industries hautement sensibles (cybersécurité, nucléaire, défense, etc.). Leur valeur ajoutée et leur applicabilité peuvent être limitées dans ce contexte. Cette décision vous appartient entièrement, en fonction de vos besoins et de votre évaluation des risques. Un expert juridique devrait idéalement valider cette approche.

Processus et organisation : cultiver l’engagement

  1. Une formalisation adaptée à votre style de gouvernance

Selon votre style de gouvernance, vous pouvez opter pour une approche formelle ou plus flexible. Cependant, un certain niveau de formalisation est recommandé pour maintenir l’engagement des membres. Fixez et planifiez les réunions à l’avance.

  1. Préparer les réunions avec un « Board Kit »

Pour chaque réunion, préparez un « Board Kit » incluant un ordre du jour précis, les sujets à aborder et les décisions à prendre. Cela permet d’optimiser le temps des réunions et d’assurer leur efficacité.

  1. Le rôle du Président du Conseil (Board Chairperson)

Définissez clairement les critères et les procédures de sélection du Président du Conseil. Ce rôle est essentiel pour animer les réunions et veiller à la bonne exécution des décisions.

  1. Fréquence des réunions

Quatre à six réunions par an sont généralement suffisantes pour assurer un suivi régulier et un alignement stratégique.

Compensation financière : une approche progressive

Pour les startups en phase de démarrage, il est courant que les membres de l’Advisory Board ne soient pas rémunérés financièrement ou en capital. L’approche pro bono est souvent privilégiée pour la première année.  Le fait que des membres s’investissent bénévolement (du moins au début) témoigne de la solidité et de la crédibilité du projet.Cependant, il est pertinent d’envisager une compensation progressive pour les années suivantes. Si les membres de l’Advisory Board apportent une réelle valeur ajoutée, une reconnaissance financière, même symbolique, est appropriée. Il existe des références sectorielles basées sur la taille et la maturité de l’entreprise qui peuvent servir de base de réflexion.

  • BSA Air ou BSPCE : Si l’advisor a la capacité d’investir ou accepte un risque lié au capital, c’est une option. Cependant, cela peut limiter la participation à des études cliniques en France pour les médecins.

  • Rémunération classique « à l’acte » : Plus courante en France, elle garantit l’indépendance du praticien.

Il est important de trouver un équilibre et de proposer des alternatives tout en veillant à une certaine homogénéité pour éviter les tensions.

Du POC au marché : Comment sécuriser ses 1ères ventes en startup industrielle ?

Posted on by Julia LOPEZ

Les locaux de WILCO étaient pleins à craquer pour assister la Masterclass co-organisée  avec le partenaire FIND Climate dans le cadre d’un cycle d’événements dédiés aux clés de réussite passage à l’échelle des greentech Industrielles.

A cette occasion Guillaume Poultorak (Wilco Industry) a tendu le micro à Bastien Oggeri, multi-entrepreneur startup greentech, pour partage son expérience du scale-up Innovafeed (protéines d’insectes) et de sa nouvelle startup Epyr (électrification de la chaleur industrielle).

5 conseils de terrain, concrets et applicables par tous pour convertir efficacement ses POC industriels en premières ventes pour un amorçage commercial optimisé de sa startup.

1.“ Abandonner la mentalité du chercheur » pour consacrer 90% de son temps initial à valider le marché”.

Première recommandation : Consacrer 90% du temps initial à valider le marché (clients, prix, modèle économique, et moyens de financement). Pour attirer les VCs et accélérer le cycle de vente, il faut abandonner la mentalité du « chercheur » qui perfectionne une solution technique, au profit de celle du « dirigeant » qui prouve un « focus business ».

Chez Innovafeed, les fondateurs étaient très impliqués dans l’aspect commercial. Dans les projets industriels, il est crucial que les fondateurs restent impliqués dans les relations commerciales, notamment pour la crédibilité auprès des grands comptes et pour garder une compréhension fine du marché.

 

Avec cette stratégie, le POC permet de valider les trois aspects fondamentaux (marché, prix, modèle économique) auprès des investisseurs et des clients potentiels.

2.« Le but d’un POC n’est pas la perfection technique. »

Il faut être pragmatique et déployer rapidement un POC, même imparfait, pour valider l’intérêt du marché via une stratégie partenariale startup – industriel. L’objectif est de valider le concept pour concrétiser des marques d’intérêts sur des cas d’usages précis. C’est indispensable pour être crédible et obtenir des contrats avec des financements adaptés pour accompagner le passage à l’échelle du projet.  Le succès de cette étape repose sur deux choix essentiels:

  • Le choix d’un partenaire industriel suffisamment agile, qui a la bonne compréhension du projet et une vision de co-construction adaptée. C’est à la startup de recruter son partenaire ! 

 

  • Le choix de concevoir un premier démonstrateur modulaire qui ne nécessite pas d’être 100% automatisé. Optez pour une stratégie de co-développement délibérée pour s’adapter à l’environnement industriel du partenaire afin d’itérer en temps réel liés à la modification d’un système rigide.

La communication autour du POC est également cruciale pour fédérer les parties prenantes et créer une dynamique positive.

3.« Utiliser la L.O.I. (Letter of Intent) comme outil de communication interne pour convertir efficacement.

On entend souvent que  la Lettre d’Intention (LOI) est un graal indispensable pour convaincre des investisseurs. On entend aussi qu’elle n’a pas de réel valeur car elle n’est pas un engagement contractuel valorisable pour lever des fonds. 

Gardez en tête que la Lettre d’Intention (LOI) est avant un outil de communication interne pour accélérer la validation du projet chez votre futur client. Utilisez la lettre d’intention pour remonter la chaîne de décision et passez le plus rapidement possible d’un échange avec un prescripteur (le fameux “champion interne”) au décisionnaire pour convertir efficacement. Il est essentiel de maintenir une tension positive dans le projet pour avancer rapidement.

Comme pour le POC ne cherchez pas la perfection, c’est-à-dire la L.O.I la plus engageante. Cherchez surtout à l’obtenir le plus rapidement possible pour accélérer le cycle de décision interne chez votre futur client…. Les investisseurs ne vous le reprocheront pas, au contraire!

4. « Allez voir le client de votre client pour accélérer le cycle de vente »

Convaincre le donneur d’ordre est une stratégie efficace pour accélérer la vente auprès de sa cible. Dans un contexte de décarbonation globale des activités industrielles,  conformément aux objectifs France 20230, les chaînes de valeur sont de plus en plus contraintes par la réglementation et le marché à recourir aux innovations greentech. Pour Innovafeed, le levier a été de s’allier avec Auchan (le distributeur) pour qu’il incite ses fournisseurs (les pisciculteurs, clients directs d’Innovafeed) à adopter leur solution. Cette stratégie de prescription par le donneur d’ordre final est une tactique efficace pour créer une demande et débloquer les premières ventes.

5.« S’il n’y a pas de concurrent sur votre marché, c’est un problème.»

Terminons avec un paradoxe qui sonne comme un avertissement stratégique, tout aussi essentiel pour réussir son amorçage. Un marché sans concurrent est souvent le signe qu’il est trop tôt pour se lancer. Le risque pour l’entrepreneur est de perdre du temps avec une prospection laborieuse sur un marché qui n’est pas prêt pour votre innovation. L’énergie d’un entrepreneur étant limitée, il est vital de ne pas la gaspiller sur un marché qui n’est pas encore mature et de bien distinguer un projet de startup qui nécessite une vélocité d’exécution pour convertir efficacement  avec un projet de recherche qui nécessite du temps pour dépasser des verrous technologiques ou scientifiques.

 

Un grand merci à Bastien Oggeri pour  ses conseils précieux, retrouvons bientôt pour la prochaine édition du cycle d’évènements WILCO et Find Climate dédiée clés de réussite passage à l’échelle des greentech Industrielles.

La mixité d’usages : construire une ville agile, humaine et réversible

Posted on by Julia LOPEZ

Une réponse à la raréfaction du foncier, à l’évolution des usages, des attentes sociales et écologiques ?

Dans un contexte où le foncier se raréfie, où la pression sur le logement ne cesse de croître et où de nombreux espaces restent sous-utilisés, l’immobilier doit se réinventer pour répondre à des besoins sociétaux en profonde mutation. WILCO et La French PropTech ont réuni des acteurs divers de l’immobilier et de l’urbanisme pour aborder la mixité d’usage des bâtiments. 

Un événement animé par Christine Battendier, co-fondatrice de Novacess et membre de la French Proptech.

Les intervenants

  • Maria Eugenia Lopez Medina, CEO d’Heria
  • Carmen Peyron, Directrice Innovation chez In’li
  • Arthur Aubin, CEO de Novaccess
  • Nathan Laufer, CEO de OUIPARK
  • Michele Dominici, Expert smart city innovation, Société de Livraison des Ouvrages Olympiques (SOLIDEO)

L’urgence de la mixité d’usages pour s’adapter aux nouvelles réalités

« 5 millions de m² de bureaux sont vides en Île-de-France, contre 4 millions il y a quelques années. »

Un paysage urbain en mutation

La table ronde s’est ouverte sur un constat partagé : le bâti peine à suivre le rythme des mutations sociales et environnementales. La pandémie a bouleversé les usages, accélérant le télétravail, modifiant la demande en bureaux. Comme avait mentionné Vincent Dulac lors du premier volet de cette série de tables rondes : « 5 millions de m² de bureaux sont vides en Île-de-France, contre 4 millions il y a quelques années. ». Ces bouleversements ont remis en question la séparation stricte des fonctions urbaines. Les PLU (plan local d’urbanisme), longtemps axés sur la création massive d’espaces urbains, laissent aujourd’hui un héritage d’espaces largement sous-utilisés, poussant à repenser la vocation de ces surfaces.

 

Crise du logement et besoin de flexibilité

 

Carmen Peyron, directrice Innovation d’In’li rappelle que le besoin en locatif est énorme, surtout dans les grandes agglomérations. Chaque logement proposé par In’li fait office d’une centaine de candidatures. La tension sur le logement exige une nouvelle approche, plus flexible, notamment pour répondre à la diversité des réalités familiales : familles monoparentales, recomposées, jeunes actifs…

 

Maria Eugenia Lopez Medina est CEO de Heria, une startup proposant une plateforme d’aide à la recherche de logement des familles monoparentales. Elle insiste sur la nécessité de partage et de mutualisation des espaces. La colocation n’est plus vu comme solution étudiante, elle répond à la fois à des impératifs économiques et à un besoin de lien social. Maria témoigne « Je reçois toutes les semaines des demandes de colocation de la part des femmes monoparentales et pas que… La colocation est une solution. » Cependant les agences traditionnelles ne savent pas comment gérer cette nouvelle demande de colocation hors cadre étudiant. Les dossiers ne rentrent pas dans les normes et les appartements traditionnels ne sont pas conçus autour de ce mode de vie. Cette dynamique ouvre la voie à une nouvelle génération de bâtiments, adaptables et évolutifs.

 

La flexibilité devient essentielle, à l’image de la « pièce à la demande » présentée par Michele Dominici. Le principe : deux appartements mitoyens se partagent une pièce qui leur permet de passer d’un T2 à un T3. Cet espace peut être rattaché à l’un ou l’autre logement pour s’adapter aux besoins évolutifs des habitants. Ce projet a par exemple permis à une personne âgée et à une famille monoparentale pratiquant la garde alternée de mutualiser cette pièce. Elle servait ainsi à accueillir l’enfant de la famille certaines semaines, et les visiteurs de sa voisine les autres.

Solutions innovantes pour des villes résilientes

« La réussite de la mixité d’usages passe par la prise en compte des besoins humains, des relations et de l’engagement collectif. »

Optimisation des espaces sous-utilisés avec l’exemple des parkings

L’impact des réglementations urbaines est indéniable, la création massive de parkings par exemple, désormais largement sous-utilisés, doit aujourd’hui laisser place à des usages plus adaptés. Nathan Laufer CEO de OUIPARK et Arthur Aubin CEO de Novaccess proposent trois axes majeurs :

 

  • Réduction du nombre de parkings : les solutions de mobilités partagées comme l’autopartage permettent de diminuer de 15 % minimum le nombre de places obligatoires et de  libérer du foncier pour d’autres usages tout en générant des économies considérables.

  • Transformation en entrepôts logistiques ou ateliers : les parkings peuvent devenir des espaces de logistique du dernier kilomètre ou de stockage, répondant aux besoins urbains et à la neutralité carbone.

    • La solution de Novaccess, une application sur smartphone permettant d’ouvrir les portes de parking sans badge physique prend tout son sens. Elle permet à n’importe quelle personne autorisée d’ouvrir un parking sans passer par un échange de badge en physique.

  • Ouverture à des usages citoyens : impliquer les habitants dans la gestion de ces espaces (parkings mutualisés, terrains de sport…) favorise l’émergence de modèles hybrides, générant des revenus pour les bailleurs et du lien social pour les quartiers.

La mixité verticale et les bâtiments réversibles

La mixité d’usages se concrétise notamment à travers la conception de bâtiments « millefeuille », où se superposent commerces, bureaux, logements, espaces partagés et jardins. Cette approche densifie la ville tout en favorisant la diversité des usages sur un même site. Le modèle historique  haussmannien illustrant parfaitement la flexibilité des usages.

 

Pour faciliter l’accès au logement des jeunes actifs et des salariés des classes moyennes, In’li propose une solution innovante : le logement intermédiaire (ou LLI). Son principal atout ? Des loyers à prix maîtrisé, en moyenne 15 % plus bas que sur le marché traditionnel. Ces logements représentent une véritable alternative, à mi-chemin entre le parc social et le parc privé.

 

Pour aller plus loin, il est essentiel de repenser la conception des bâtiments : privilégier la modularité pour permettre une reconfiguration facile des espaces, recourir à la préfabrication afin de réduire l’empreinte écologique du chantier, et anticiper la déconstruction pour faciliter le recyclage et l’adaptabilité future des constructions. Michele Dominici prend en exemple le village des athlètes des Jeux Olympiques de Paris 2024, conçu dès l’origine pour être transformé après l’événement en logements, écoles ou bureaux selon les besoins du territoire. Cette réversibilité a été rendue possible par le permis à double état, une innovation juridique permettant de déposer simultanément deux configurations dans un même permis : une pour l’usage olympique et une pour l’usage post-Jeux Olympique. Cette mesure évite les blocages réglementaires et les recours, garantit une transformation rapide dans les trois ans suivant les Jeux, et prévient la création d’espaces inoccupés comme dans d’autres villes olympiques.

 

Selon Carmen Peyron, bien que la transformation de bureaux en logements soit coûteuse, elle est devenue inévitable. Le coût élevé est l’héritage de stratégies de promoteurs visant à maximiser les profits avec des constructions à bas prix, mais l’évolution des usages rend aujourd’hui cette conversion nécessaire, d’où l’importance d’intégrer dès la phase de conception une réflexion sur les futures reconversions et la réversibilité des bâtiments. 

Le facteur humain et la création de communauté

La conclusion des intervenants est claire, la mixité d’usages ne pourra réussir sans l’adhésion des usagers. Le facteur humain, l’acceptabilité locale et la dynamique communautaire sont essentiels. Le « Comité Éco » de la Solideo illustre cette approche via une mutualisation de cuisines de restaurants, organisation d’ateliers associatifs… Ces initiatives créent du lien social et favorisent une logistique locale et bas carbone. Pour Maria Eugenia Lopez Medina, « la réussite de la mixité d’usages passe par la prise en compte des besoins humains, des relations et de l’engagement collectif ».

 

S’appuyant sur son expérience, Arthur Aubin explique que la mutualisation des espaces communs est un projet qui ne peut réussir qu’à une condition essentielle : qu’une personne soit clairement désignée pour gérer la communauté. Sans ce rôle de coordinateur, même des services pratiques comme une buanderie partagée peuvent rapidement devenir une source de conflits.

Au-delà de ce défi logistique, il soulève des obstacles sociaux encore plus complexes. D’une part, un sentiment d’inégalité peut s’installer : les locataires ne se sentent pas toujours aussi légitimes que les propriétaires pour s’investir et prendre des initiatives dans la vie collective. D’autre part, la mixité sociale, souvent recherchée dans ces projets, se heurte à la réalité : les résidents ont encore du mal à accepter et à tolérer des modes de vie très différents au sein des espaces partagés, créant des tensions difficiles à apaiser.

Les enseignements clés pour un urbanisme d’avenir

« Transformer un besoin social en produit commercial rentable nécessite absolument un modèle mixte public-privé »

La mixité d’usages apparaît comme une nécessité pour optimiser le foncier, répondre à la crise du logement et renforcer la résilience urbaine. Mais pour aller plus loin, il faut lever les freins réglementaires et renforcer la volonté politique. Nathan Laufer regrette que « la volonté politique reste trop faible », tandis que Michele Dominici insiste sur l’importance d’un « changement culturel à opérer ».

 

La réussite de la mixité d’usages nécessite une collaboration étroite entre acteurs publics et privés, et l’engagement de toutes les parties prenantes dans la co-construction des projets. Maria Eugenia Lopez Medina rappelle que « transformer un besoin social en produit commercial rentable nécessite absolument un modèle mixte public-privé ». S’inspirer des modèles internationaux, tout en adaptant les solutions au contexte local, demeure aussi une clé d’innovation pour bâtir des villes plus inclusives.  Nathan Laufer souligne qu’en Inde la mixité d’usage est bien plus avancée qu’en occident, où elle reste débattue. Il décrit des bâtiments intégrant commerces, restaurants, logements et bureaux. Il insiste sur la nécessité de convaincre les décideurs que ce modèle fonctionne tant humainement que financièrement. Le modèle suédois a aussi été aussi évoqué lors de la table ronde. En Suède, la propriété individuelle est strictement réglementée : les bâtiments en location appartiennent principalement à des entreprises privées ou aux Régions. Cette propriété unique favorise la mixité d’usages et le partage : système de « file d’attente » pour l’accès au logement (facilité pour les familles monoparentales), laveries collectives remplaçant les machines individuelles, espaces extérieurs (potagers, barbecues) gérés collectivement.

 

 Au-delà des aspects économiques et réglementaires, la conception architecturale doit être pensée dès l’origine pour intégrer modularité, réversibilité, préfabrication et anticipation de la déconstruction. Car la mixité d’usages, ce n’est pas qu’une question de technique ou d’économie. Elle porte une vision nouvelle de la ville : plus agile, plus humaine, plus durable. Comme le résume Carmen Peyron :

 

« Réglementairement, ça va bouger, en conception et en technique aussi, mais lorsque ce projet de société sera partagé et construit ensemble, nous en serons tous contributeurs. »

 

La mixité d’usages constitue donc un véritable projet de société à bâtir collectivement. La ville de demain s’inventera grâce à l’engagement de tous : acteurs publics, privés, professionnels et citoyens. À nous de bâtir ensemble une urbanité ouverte, vivante et résiliente.



[#Focus 3] Industriels Dispositif Médical : Réinventer la santé par la technologie

Posted on by Julia LOPEZ

Dispositifs médicaux : quand les industriels misent sur les technologies de rupture pour innover

IA, robotique, capteurs connectés… Les industriels du Dispositif Médical accélèrent leur transformation grâce à des technologies de rupture portées par des startups. Ce 3e focus du Décryptage WILCO Healthcare analyse les stratégies d’innovation ouvertes et les modèles d’intégration les plus efficaces.

Innover plus vite avec les startups : le virage des acteurs MedTech

Dans un secteur sous pression réglementaire et marqué par la complexité technologique, les industriels du Dispositif Médical adoptent une approche d’externalisation ciblée. En collaborant avec des startups spécialisées, ils accèdent plus rapidement à des solutions de pointe, tout en maîtrisant les risques liés à l’industrialisation. Les grands groupes MedTech ont tout intérêt à s’appuyer sur l’agilité des startups pour garder leur avance.

3 technologies au cœur des priorités industrielles

  • IA médicale : pour anticiper l’évolution des patients et mieux ajuster les traitements.
  • Robotique chirurgicale : pour des gestes ultra-précis, plus sûrs et moins invasifs.
  • Capteurs intelligents : pour monitorer la santé en continu et en temps réel.

Ces briques technologiques redessinent les usages et accélèrent la personnalisation des soins.

Passer à l’échelle : une palette de stratégies de collaboration

Pour passer à l’échelle, plusieurs modèles de collaboration émergent :

  • co-développement (R&D partagée)
  • accords de distribution ou licensing technologique
  • acquisitions ciblées pour internaliser l’innovation

La réussite dépend d’un alignement fort sur les exigences réglementaires et la validation clinique des solutions.

Rudy Carvalho, Consultant QARA @LSI, décrypte les étapes clés pour passer à l’échelle dans la MedTech. De la conformité réglementaire au bon timing de mise sur le marché, il partage les bons réflexes pour éviter les pièges (IP, qualité, interopérabilité…) et nouer des collaborations efficaces avec les industriels.

Cybersécurité, IA Act, SMQ, maturité réglementaire : ce qu’il faut anticiper dès le départ pour faire la différence.

Ce 3e épisode met en lumière les leviers d’innovation des industriels du dispositif médical, entre technologies de rupture et intégration agile avec les startups.

Rendez-vous très prochainement pour explorer le 4ème et dernier focus, consacré aux établissements de santé.

Télécharger le Décryptage

📥 Téléchargez le 3ème focus dès maintenant : Découvrez ce nouveau volet du Décryptage WILCO Healthcare.

IA & Confiance numérique : bâtir des partenariats solides entre startups et grands groupes

Posted on by Julia LOPEZ

Le 20 mai 2025, WILCO Digital organisait une table ronde chez Cisco autour d’un sujet devenu central pour les collaborations startups x grands comptes : comment construire une relation de confiance autour des données sensibles, à l’heure de l’IA générative, des exigences de souveraineté et d’une complexité réglementaire croissante ?

Réunissant grands groupes, startups et experts en cybersécurité, cet échange a permis de croiser les visions et d’identifier les conditions concrètes d’une coopération réussie.

Confiance, cas d’usage et transformation : les 3 piliers de la collaboration

Dès les premiers échanges, un mot s’est imposé : la confiance. Pour Fariha (CEO de Cominty), c’est le premier verrou à faire sauter dans toute relation avec un grand groupe : « Il faut montrer patte blanche, ouvrir le capot quand il le faut. » C’est cette transparence qui permet aux startups d’être considérées comme des partenaires crédibles, au-delà de la simple promesse technologique.

Béatrice (CISCO) rappelle que l’enjeu, côté grand groupe, c’est de comprendre le cas d’usage : « Ce n’est pas parce qu’un service n’est pas au catalogue qu’il ne doit pas exister. On veut apprendre et co-construire. » Une posture d’écoute partagée par Romain (CNP Assurances), qui souligne que « l’expertise ne suffit pas, il faut un produit cohérent, bien interfacé ».

Accès aux décideurs : viser le bon niveau dès le départ

Dans un environnement aussi stratégique que l’IA, parler au bon interlocuteur devient vital. Pour Fariha, « l’IA touche à la manière de travailler de tout le monde. Il faut viser le C-Level ou la direction de l’innovation. » Béatrice abonde : « La vraie question, c’est comment on travaille demain. Il faut passer par l’exécutif. »

Mais même avec le bon contact, la vente reste complexe : Jérôme (WILCO) propose un découpage en 4 temps de l’approche commerciale : expression des besoins, explication neutre de l’offre, démonstration, contractualisation.

Qualité des données, sécurité et pédagogie : l’IA ne s’installe pas toute seule

Les startups de l’IA font souvent face à une réalité : leurs clients n’ont pas les bases. Fariha raconte : « Un client nous envoie 3 To de données, obsolètes ou bloquées. On a dû les conseiller, presque les former. »

La sécurité des données devient donc une valeur différenciante. Chez Cominty, cela s’est traduit par des investissements lourds (jusqu’à 100k€) pour documenter les processus et faire de la sécurité by design. Romain complète : « Quand la confiance est installée, la compliance devient plus fluide. »

Expérimenter, apprendre, industrialiser : le bon tempo pour avancer

Côté collaboration, le POC reste un outil incontournable, à condition qu’il soit bien cadré. Tristan (CNP) partage une approche claire : « On finance le POC, plus 100 jours hommes. Ce qui compte, c’est la capacité à industrialiser. » L’exemple d’Alan est cité : un POC réussi, une montée en puissance, puis une intégration dans l’offre d’assurance.

Même les projets très exploratoires (comme avec Alice & Bob sur le quantique) peuvent être pertinents, à condition de créer des espaces d’expérimentation partagés.

Apprendre des erreurs du passé : l’IA n’est pas (encore) magique

Béatrice lance une mise en garde : « Avec le Cloud, tout le monde s’est emballé. Ça a coûté très cher. Il ne faut pas refaire la même erreur avec l’IA. » Le conseil ? Commencer petit, hybride, et avec un cas d’usage clair.

Fariha partage un exemple vécu : un pilote trop ambitieux, confronté à la défiance des clients. L’équipe revient quelques semaines plus tard avec une architecture enrichie d’agents IA complémentaires, plus robuste et mieux adaptée aux attentes. « Il faut le discours de preuve », martèle-t-elle.

Et demain ? Le vrai sujet, c’est l’humain

La table ronde se termine sur une note à la fois lucide et engagée. Fariha : « On vit la plus grosse transformation humaine. Notre rôle est d’accompagner ça. » Elle cite une discussion avec un CEO de l’automobile : « Sa préoccupation n’est pas de faire de l’argent, mais de savoir ce qu’il va faire de ses 6000 collaborateurs. »

Romain conclut : « Si on raisonne IA, on fait la course. Mais à quoi ? Il faut raisonner produit, usage, impact. »

Et Jérôme de rappeler : « L’IA consomme énormément d’énergie. L’environnement pourrait être sa limite. »

Ce qu’on retient :

  • La confiance est une stratégie. Elle se construit, se prouve et se documente.
  • Le cas d’usage est roi. Un bon POC, ce n’est pas une démo : c’est un vrai test industriel (et rémunéré !) 
  • L’IA n’est pas une solution magique. C’est un changement de paradigme qui appelle pédagogie, patience et responsabilité.

[#Focus 2] Mutuelles / Assurances x Startups : co-innover pour réinventer la prévention et le parcours patient

Posted on by Julia LOPEZ

Co-innover pour réinventer la prévention et le parcours patient 

Un nouveau regard sur les acteurs du financement santé

Après avoir exploré les dynamiques de collaboration entre laboratoires pharmaceutiques et startups Biotech, WILCO dévoile le 2e focus de sa série Le Décryptage Healthcare.

Ce nouvel épisode s’intéresse aux mutuelles et assureurs santé, acteurs clés d’un système en pleine mutation, confrontés à des défis d’innovation concrets.

 

Face au vieillissement, à la hausse des maladies chroniques et à la pression sur les remboursements, les mutuelles et assureurs n’ont plus le choix : innover devient vital pour rester pertinents et accessibles. 

Nouveaux usages, parcours digitalisés, services personnalisés : des terrains d’action où émergent des modèles de collaboration inédits avec l’écosystème startup.

 

Ce décryptage met en lumière :

  • Les axes d’innovation stratégiques privilégiés par ces acteurs : prévention santé, accompagnement à l’autonomie, expérience adhérent et solutions digitales personnalisées.
    Les formats de collaboration déployés avec les startups :  incubateurs & accélérateurs, appels à projets & hackhatons, Corporate Venture Capital.
  • Des retours d’expérience terrain pour comprendre les freins, leviers, et résultats concrets

     

Regards croisés d’acteurs experts engagés

    • AG2R La Mondiale – à la découverte du dispositif “Les Trouvailles de PAT” : un sourcing agile pour détecter les projets santé à impact.
    • CNP Assurances – stratégie d’investissement via le Corporate Venture appliqué à la e-santé.
    • Dygie – startup Healthcare partenaire – retour d’expérience sur les conditions d’une collaboration réussie avec une mutuelle / assurance.

📥 Téléchargez le 2ème focus dès maintenant : Découvrez ce nouveau volet du Décryptage WILCO Healthcare.

Télécharger le Décryptage

📅 Rendez-vous très bientôt sur le canal Linkedin – WILCO Healthcare – pour découvrir le 3ème épisode, dédié cette fois aux industriels du dispositif médical : https://www.linkedin.com/showcase/wilco-healthcare/

Atteindre son Product-Market Fit en 6 mois : l’équation de la vitesse et de l’itération

Posted on by Julia LOPEZ

Chaque startup qui échoue a un point commun : elle n’a jamais trouvé son Product-Market Fit (PMF). Sans PMF, impossible de scaler. Impossible de lever des fonds. Impossible de créer une croissance saine.

Mais comment passer de 0 à 1M€ d’ARR en quelques mois ? Le secret, c’est une exécution rapide, une itération agressive et une validation terrain immédiate.

Ne jamais construire avant d’avoir vendu

L’erreur classique ? Développer un produit sans savoir s’il va vraiment se vendre. Avant même d’écrire une ligne de code, il faut valider l’appétence du marché.

Comment on fait ça ? 

  1. Vendre un MVP ultra simplifié. Le produit doit être testable rapidement, quitte à le maquiller en back-office.

  2. Faire payer dès le départ. Un produit qui se vend est un produit qui a du potentiel.

  3. Ne pas perdre de temps à perfectionner trop tôt. La vraie validation vient du terrain, pas de la R&D.

Trouver son PMF, c’est une question de signal fort

Le PMF n’est pas une intuition. C’est une preuve (évidence) que le marché envoie quand l’offre est parfaitement alignée avec la demande. 

Il y a trois signaux qui ne trompent pas :

  1. Les ventes explosent naturellement. On passe par exemple de 3-4 rdv par semaine à 10-15 sans changer le process d’’acquisition.

  2. Le coût d’acquisition chute. Les leads coûtent moins cher, et le taux de  conversion grimpe.

  3. Les clients en parlent d’eux-mêmes. Plus besoin d’évangéliser, le bouche-à-oreille prend le relais.

À ce stade, inutile de chercher des financements ou de se disperser sur de nouveaux canaux. Le focus absolu doit être sur l’exécution et l’amélioration continue du produit.

La méthode en trois phases : Itérer sans pitié

Le PMF ne se trouve pas en réfléchissant, mais en testant vite et bien.

  1. Lancement ultra rapide

    • Proposer une offre claire et simple qui répond à une douleur précise.

    • Trouver les early adopters qui ont le plus besoin de la solution.

  2. Mesurer et pivoter vite

    • Identifier ce qui fonctionne en suivant les métriques clés : conversion, rétention, engagement.

    • Supprimer tout ce qui ralentit l’adoption du produit.

  3. Doubler sur ce qui marche

    • Automatiser ce qui génère du business.

    • Améliorer le produit à partir des retours clients uniquement, pas des suppositions ou des intuitions.

Bien entendu dans ce process, le Customer Discovery est une étape essentielle. Elle se fait en amont (de quoi) ?) pendant et après en continu. Le Customer Discovery, ce n’est pas juste poser des questions, c’est tester une offre dans la vraie vie.

C’est la raison pour laquelle au cours des 6 premiers mois, le programme WILCO One se focalise  sur 3 étapes clés :

  1. Entretiens exploratoires : écouter les pain points, reformuler la proposition de valeur

  2. MVP & tests terrain : observer les réactions face à une offre claire, mesurer engagement et paiements.

  3. Itérations rapides : ajuster uniquement en fonction des signaux terrain, pas des intuitions.

Seul indicateur qui compte : les clients paient-ils et reviennent-ils ?

Pourquoi 6 mois max ?

Au-delà de 6 mois, le risque est de :

  • Brûler trop de cash sans résultats.

  • Perdre l’effet de nouveauté.

  • Laisser la concurrence prendre l’avantage.

Atteindre son PMF en 6 mois, c’est possible en restant focalisé sur la seule chose qui compte : vendre une solution irrésistible.