Catégorie : Vision d’experts

L’industrialisation représente bien plus qu’un simple changement d’échelle. Pour les startups des secteurs AgriTech, FoodTech ou Cleantech, c’est une phase critique où se cristallisent les défis techniques, financiers, humains et stratégiques. Comment structurer une croissance  viable ? Quels arbitrages entre pilote, démonstrateur et usine ? Quels leviers pour préserver sa propriété intellectuelle sans freiner l’ouverture à des partenaires industriels ?

Lors de l’événement Indus’Start, coorganisé par WILCO Industry et AgroParisTech, fondateurs des startups Innovafeed, Fungit, Ynsect et Edonia, et experts ont partagé, sans filtre, leur expérience de terrain. De la montée en puissance technologique à la gestion des coûts en passant par le recrutement et la stratégie de financement, cet article synthétise les enseignements concrets pour tous les porteurs de projets industriels ambitieux.

1. Du labo à l’usine : anticiper les étapes du scale-up industriel

Chaque phase – labo, démonstrateur, pilote, usine – a une fonction clé : apprendre, dérisquer, tester la robustesse du procédé ou valider les performances économiques. Pour Edonia, monter un démonstrateur de 50 tonnes en 1 an et demi a permis de valider rapidement une technologie répétable. Innovafeed a capitalisé sur son pilote comme centre de contrôle des paramètres critiques (température, humidité, dosage…), tout en limitant les coûts en le reconvertissant en centre R&D. Fungit, de son côté, a fait le choix audacieux de sauter l’étape pilote pour apprendre directement en conditions industrielles sur une première « petite » usine.

2. Make or Buy : jusqu’où internaliser ?

La décision d’internaliser ou d’externaliser la production dépend fortement de la nature de l’IP. Quand le cœur technologique repose sur le procédé lui-même, comme chez Fungit, il est crucial de garder la maîtrise opérationnelle. Chez Innovafeed, le « conceptual design » est resté en interne pour préserver la structure de coûts et de performance, avec une équipe de 45 ingénieurs dédiés. Edonia, plus agile, a mixé achat et location d’équipements pour accélérer le pilote, tout en gardant la main sur les étapes critiques.

3. Protéger son IP : brevets, secrets, savoir-faire

Les stratégies varient. Edonia a déposé un brevet sur l’ingrédient, tout en se concentrant sur le développement du savoir-faire comme barrière à l’entrée. Innovafeed joue la carte du secret industriel, en limitant les brevets pour éviter la divulgation excessive, tout en restant vigilant sur la liberté d’exploitation. Fungit met l’accent sur la gestion des partenariats : cadrer les interactions, identifier les éléments critiques, protéger sans brider l’agilité.

4. Localisation & taille de l’outil industriel

Tous s’accordent sur l’importance de la colocalisation de l’outil industriel avec les ressources clés. Pour Innovafeed, implanter son usine à Nesle, à côté d’un fournisseur de coproduits agricoles et d’énergie, a permis de minimiser les coûts écologiques et logistiques. Edonia réfléchit à des joint-ventures avec des producteurs d’algues. Fungit, qui valorise des coproduits viticoles, lie sa stratégie industrielle à la proximité de la ressource.

5. Suivi des coûts et des indicateurs clé dès le départ

Pas de scale sans KPIs. Chez Innovafeed, le pilotage se fait par atelier avec des objectifs chiffrés (rendement, conformité, pertes). Edonia s’appuie sur Excel pour modéliser coûts et trajectoires. Fungit rappelle que le suivi des COGS conditionne la capacité à lever des fonds. Montrer une trajectoire crédible vers la rentabilité, même lointaine, est un levier de crédibilité décisif.

6. Recrutement & culture d’entreprise : un facteur-clé de réussite

Recruter en phase de scale est un enjeu humain autant qu’opérationnel. Les trois startups s’accordent sur l’importance de l’équilibre entre profils seniors issus de grands groupes (souvent décalés avec la réalité startup) et talents agiles capables d’évoluer dans l’incertitude. Chez Innovafeed, la montée en compétence interne a permis de constituer une couche managériale robuste. Edonia a pris le temps de recruter un chef de projet industriel parfaitement aligné avec la culture d’équipe. Fungit, enfin, met en garde contre le « CV parfait » : ce qu’il faut, ce sont des profils engagés, résilients, parfois un peu fous – mais prêts à construire.

Financer son industrialisation : un équilibre délicat

Alexis Angot (Ÿnsect) a apporté un éclairage précieux sur l’enjeu du financement industriel :

• Dilution accrue : les seconds tours de financement entraînent aujourd’hui des dilutions conséquentes (25 à 35 %), et un retour des liquidités préférentielles parfois multipliées par 2 ou 3.
• Runway prolongé : il faut désormais prévoir 30 mois de runway, car les levées prennent 9 à 12 mois et les milestones attendus sont plus exigeants.
• Focus sur la rentabilité : les investisseurs regardent d’abord la bottom line, pas la croissance à tout prix. Les modèles avec rentabilité à 7-10 ans sont de plus en plus écartés.
• Des engagements fermes, pas des intentions : les LOIs ne suffisent plus, seuls les contrats solides sont valorisés par les fonds.

Capex, Opex et alternatives industrielles

Financer une démo-plante via du Capex lourd n’est plus viable dans le contexte actuel. Le conseil d’Alexis : « Transformer son le démonstrateur en Opex, via la sous-traitance ou la co-industrialisation. » Cela permet d’apprendre, de tester, sans immobiliser massivement des fonds.

Conclusion

Industrialiser, c’est apprendre à avancer dans l’incertitude, tout en structurant une trajectoire robuste et crédible. Ce qu’ont démontré les retours d’expérience d’Edonia, Innovafeed, Fungit et Ÿnsect, c’est qu’il n’existe pas de chemin unique, mais qu’une structuration méthodique – depuis la maîtrise des coûts jusqu’à la gestion des talents – est essentielle pour réussir.

Pour WILCO Industry, cette réalité est pleinement intégrée dans l’accompagnement proposé aux startups industrielles. Grâce à sa  méthodologie KPI-Driven, son équipe d’experts sectoriels et thématiques et son réseau de partenaires industriels engagés, chaque startup peut construire son modèle industriel avec agilité, ambition et solidité.

Le 19 mars dernier, WILCO et La French PropTech ont réuni cinq experts de la construction et de la PropTech pour débattre d’un enjeu central : comment faire du bâtiment un levier essentiel des villes intelligentes ?

L’objectif de cette table ronde était d’apporter un éclairage concret sur la manière dont le secteur du bâtiment peut contribuer à la transformation urbaine. Pour cette première édition, le focus a été mis sur la construction.

Entre contraintes réglementaires, impératifs environnementaux et réalités économiques, l’événement a permis de croiser les perspectives d’acteurs publics, de grands gestionnaires immobiliers et de startups innovantes. Il a mis en lumière les réflexions et discussions nécessaires pour façonner la ville de demain. Animée par Margaux Boucher, Business Manager PropTech & Smart City chez WILCO, et Christine Battendier cofondatrice de NovAccess et ambassadrice de la French Proptech IDF, la table ronde a donné lieu à des échanges riches autour d’une vision commune :  « Les bâtiments de demain sont les bâtiments d’aujourd’hui, nos villes de 2050 sont déjà construites à 90 %. » 

Autrement dit, la priorité ne doit plus être d’ériger massivement du neuf, mais bien d’optimiser l’existant – un postulat qui a guidé les échanges.

Des experts aux visions complémentaires

Les intervenants reflétaient cette diversité de points de vue :

• Téo Garcia, référent innovation urbaine à la SOCAREN (société d’aménagement de Noisy-le-Grand), représentant la vision des collectivités locales.
  
• Vincent Dulac, architecte et CEO de Skop, une startup spécialisée dans le réemploi de matériaux.
  
• Didier Mignery, architecte et CEO d’Upfactor, expert en surélévation des bâtiments.
  
• Brahim Annour, directeur de l’innovation chez Gecina, foncière immobilière.
  
• Thomas-Elie Huber, directeur de la promotion immobilière chez Vestack, startup spécialisée dans la construction hors-site.
  
  

Quelles contraintes pour les collectivités ?

Téo Garcia a ouvert la discussion en rappelant les défis des collectivités territoriales, prises entre exigences sociales, politiques et environnementales, dans un contexte de réglementation de plus en plus stricte et de raréfaction du foncier. À Noisy-le-Grand, l’objectif est clair : densifier tout en rendant la ville désirable.

Aujourd’hui, l’acceptabilité des projets est un enjeu clé pour les collectivités, qui doivent être exemplaires sur l’environnement (énergie, gestion des déchets, qualité de l’habitat) tout en intégrant les habitants dans le processus de concertation.

Téo Garcia a cité des outils comme la labellisation des écoquartiers ou le référentiel Bâtiment Durable Francilien, qui permettent d’encadrer ces ambitions. Mais il admet : « Plus on est ambitieux, plus c’est complexe et long. »

Les réponses du privé : entre optimisation et rupture

Chez Gecina, la stratégie repose sur l’optimisation du patrimoine existant plutôt que sur la construction de nouveaux bâtiments. L’entreprise mise sur la restructuration de certains immeubles et la flexibilité de son patrimoine, notamment en Île-de-France. « Nous prenons en compte les évolutions du territoire et les retours d’expérience de nos clients pour proposer une offre qui répond à leurs attentes – des services à haute valeur ajoutée. » . Gecina place également au cœur de sa stratégie la décarbonation de son patrimoine  en intégrant des innovations concourant à minimiser les consommations énergétiques et l’empreinte carbone.

De son côté, Vestack adopte une approche disruptive : industrialiser la construction durable. Présent sur l’ensemble de la chaîne de valeur,  Vestack développe, conçoit et réalise des bâtiments modulaires en ossature bois, préfabriqués en usine avant d’être assemblés sur site. Ces bâtiments bas carbone devancent les seuils de la réglementation environnementale actuelle grâce à l’utilisation de matériaux biosourcés. Ce procédé constructif permet également de diminuer la durée des travaux et les nuisances de chantier.

Cependant, la complexité administrative et la multiplicité des acteurs ralentissent les processus. Pour Thomas-Elie Huber, la clé est d’intervenir dès la conception afin d’intégrer ce modèle industriel.

Adapter l’existant : « Révéler des opportunités avec ce qui existe déjà permettrait de couvrir 40 à 50 % des besoins. »

Vincent Dulac, CEO de Skop, a rappelé un chiffre frappant : « Seulement 1 % des 46 millions de tonnes de déchets du BTP sont réemployés chaque année. » L’objectif est d’atteindre 5 % d’ici 2028, mais la filière doit changer d’échelle.

Actuellement, la logique dominante est celle de la dernière minute : les bâtiments sont déconstruits et, en trois mois, tout doit être évacué. Pour répondre à ce défi, Skop a développé une solution d’inventaire partagé permettant à l’ensemble des parties prenantes du secteur de collaborer autour de flux de ressources, remplaçant excel, les PDF et les emails pour centraliser tous les processus sur une même plateforme.

« Les collectivités commencent à mettre les mains dans le cambouis. »

Dans cette optique, les chartes d’économie circulaire émergent comme un levier clé. Bien qu’elles ne soient pas strictement réglementaires, elles imposent aux entreprises de construction 1 % d’achats en réemploi. En conséquence, celles-ci cherchent des solutions pour répondre aux appels d’offres, maîtriser leurs coûts et atteindre les objectifs fixés dès la phase de conception.

Didier Mignery, d’Upfactor, a insisté sur l’enjeu de la sobriété foncière. Son outil logiciel permet d’identifier les bâtiments surélevables, évitant ainsi l’artificialisation des sols. À Strasbourg, cette approche a conduit la métropole à abandonner deux zones d’expansion urbaine au profit d’une densification douce.

Une vision pragmatique de la ville durable

L’optimisation du bâti existant est essentielle pour réduire l’empreinte carbone des villes. Plutôt que de multiplier les nouvelles constructions, il s’agit d’adapter et d’exploiter au mieux les infrastructures déjà en place. Une meilleure gestion des équipements, une régulation optimisée des consommations et une adaptation des espaces aux usages permettent déjà de réaliser des économies significatives.

Chaque solution doit être mise en œuvre en fonction du contexte et des besoins spécifiques, garantissant ainsi une approche pragmatique et durable de l’urbanisme. Le travail des prochaines années doit aller vers la facilitation du travail en milieu occupé. Révéler des opportunités avec ce qui existe déjà et montrer que finalement, cela pourrait déjà couvrir 40 à 50 % des besoins. 

 

Zéro artificialisation nette : un débat ouvert

L’optimisation foncière se heurte néanmoins à des décisions politiques. La récente loi TRAS repousse à 2034 l’objectif de zéro artificialisation nette (ZAN), suscitant des réactions contrastées. Pour Didier Mignery :

« C’est un retour en arrière désastreux qui favorise l’étalement urbain. »

Téo Garcia rappelle que les ZAC (Zones d’Aménagement Concerté) ne sont pas incompatibles avec les enjeux de recyclage foncier, bien au contraire :

« Elles permettent de recycler des friches et d’intégrer l’ensemble des aménités urbaines (transports, commerces et équipements publics, etc.) comme dans le projet Saint-Vincent-de-Paul à Paris qui vise à requalifier un ancien hôpital en mettant en œuvre les principes de la surélévation des bâtiments existants. »

La question entre densification et aménagement planifié reste ouverte. Les intervenants restent d’accord sur le fait que les bâtiments de demain existent déjà aujourd’hui. En immobilier, les décisions prises aujourd’hui impacteront les 100 prochaines années.

 

Bureaux vacants et nouveaux usages : « 5 millions de m² de bureaux sont vides en Île-de-France, contre 4 millions il y a quelques années. »

Vincent Dulac a mis en lumière un autre enjeu majeur : « 5 millions de m² de bureaux sont vides en Île-de-France, contre 4 millions il y a quelques années. »

Transformer ces espaces en logements semble une solution évidente, mais le coût des travaux est un frein. Un mètre carré de bureau peut être deux fois plus cher à convertir qu’à construire, notamment en raison des contraintes liées aux façades et aux normes. Les propriétaires hésitent à déprécier leurs actifs, préférant parfois laisser les immeubles vides.

À La Défense, la vacance atteint 15 %. Certains immeubles sont si mal conçus que leur reconversion est quasi impossible sans pertes financières. Une anecdote illustre ce blocage : un bâtiment acheté 62 millions d’euros, resté inoccupé, a été refusé à 2 millions par un acheteur, car les travaux de transformation auraient coûté 60 millions supplémentaires.

Comment maximise t-on ces bâtiments ?  Comment les surélève-t-on  avec éventuellement de la construction en bois parce que c’est plus léger ? 

Il faut aller chercher la complexité du projet pour associer différents choix techniques et être dans la finesse. On a besoin de spécialistes qui amènent une expertise à des opérateurs ou à des collectivités locales. 

 

L’immeuble haussmannien : un modèle d’adaptabilité

Le modèle haussmannien illustre parfaitement la flexibilité des usages :

« Un immeuble de la fin du XIXe siècle peut accueillir commerces, bureaux, logements et même un label de musique. »

Aujourd’hui, repenser la ville, c’est retrouver cette mixité fonctionnelle, au-delà du zonage strict qui a marqué l’urbanisme moderne.

 

Quelle vision pour la ville de demain ?

Brahim Annour imagine « des immeubles flexibles à faible empreinte carbone, répondant aux besoins en constante évolution. Intégrant notamment des services et technologies  adaptés. »
Vincent Dulac insiste : « C’est la ville d’aujourd’hui qu’on doit adapter. Les décisions actuelles auront un impact sur les 100 ans à venir. »
Didier Mignery prône une approche à petite échelle : « Multiplier les petites interventions et encourager la mixité d’usages, comme dans l’immeuble haussmannien. »
Thomas-Elie Huber mise sur l’agilité des professionnels pour adapter leurs solutions aux nouveaux enjeux et répondre à toutes les attentes.
Téo Garcia rappelle enfin que la complexité des projets allonge les délais, et que chaque territoire présente ses propres enjeux en matière d’habitat et d’attractivité économique, nécessitant de trouver les bons équilibres d’opérations.

Une ville à co-construire

Cette table ronde a mis en évidence une certitude : la Smart City ne se construira pas sans une transformation profonde du bâti existant. Surélévation, réemploi, industrialisation, mixité fonctionnelle : les solutions existent, mais leur mise en œuvre exige une collaboration étroite entre collectivités, entreprises et citoyens.

Comme le résume Didier Mignery : « On a besoin de gens capables de s’intéresser à la complexité. »

Face à l’urgence climatique et aux évolutions des usages, la ville de demain se dessine dès aujourd’hui : sobre, adaptative et résiliente.

Plus d’une startup industrielle sur deux échoue dans les cinq premières années de son passage à l’échelle.

Face à ce constat, WILCO Industry souhaite partager les bonnes pratiques à activer pour bâtir une industrie Made In France, innovante, durable et performante dans une compétition mondiale de plus en plus agressive.

 

Contrairement aux startups digitales, les startups hardware doivent composer avec une triple complexité 

• Des cycles de vente longs qui retardent la génération de revenus, augmentent le besoin en financement et épuisent la trésorerie avant d’atteindre la rentabilité.
  

• La dépendance aux grands groupes, qui ralentit souvent la croissance des startups industrielles en raison de cycles de décision longs, des exigences contraignantes et du risque de perte soudaine d’un client clé.
  

• Une gestion RH plus complexe causée par la pénurie de talents techniques requises en production dont les compétences doivent évoluer et s’adapter de plus en plus vite aux défis liés à l’industrialisation rapide.

 

Pour aller plus loin, une étude Bpifrance Le Hub (2023) identifie deux écueils récurrents commis par les entrepreneurs de l’industrie concernés par le passage à l’échelle: 

 

• Le manque d’anticipation sur le passage de POCs à des contrats fermes, rendant le business model instable et peu robuste.
  

• Une structuration RH tardive ou mal calibrée, créant des goulets d’étranglement qui ralentissent l’industrialisation.

 

Chez WILCO Industry, nous accompagnons chaque année plusieurs dizaines de startups dans cette phase critique parmi les 100 startups que nous accélérons chaque année. L’expertise que nous avons bâtie sur une dizaine d’année d’accélération, fait émerger deux constats avec des recommandations:

Un go-to-market mal anticipé entraîne un ralentissement de la croissance. Car nous le savons, l’un des plus grands défis des startups industrielles est de convertir des pilotes en contrats commerciaux durables. Beaucoup (TROP!) de startups tombent dans le piège des POCs gratuits ou à faible engagement, ce qui peut créer une dépendance excessive aux subventions sans véritable validation marché.

 

Recommandations

 

•  Ne jamais accepter un POC sans engagement financier (ou contrepartie technique, matériel, scientifique), ou sans jalons clairs vers un contrat long terme.
• Construire un écosystème pour accélérer le scale-up. Les startups qui réussissent sont celles qui s’appuient sur un réseau solide de partenaires industriels, financiers et institutionnels.
  
• Adapter son modèle économique (vente directe, licensing, intégration à des offres existantes) pour tendre au maximum vers une structuration une commercialisation scalable et réplicable.
  
• Cartographier les circuits de décision des grands groupes pour éviter les blocages internes. Définir un pitch dédié pour chaque interlocuteur en alignant ses arguments avec les enjeux propres à chaque interlocuteur.

 

60 % des start-up industrielles sous-estiment leurs besoins RH et retardant ainsi leur industrialisation (France Industrie, 2023).

Recommandations:

• Éviter les recrutements précipités en alignant le développement RH sur les jalons business. Dans une première phase, il est préférable de structurer une équipe polyvalente (ingénieurs, business developers) puis de recruter en phase 2 des profils expertes et stratégiques (experts réglementaires, responsables industriels).
  

• Associer les investisseurs à la stratégie RH pour intégrer cette dimension dès la levée de fonds.
  

• Intégrer et mettre en place des plans de fidélisation spécifique aux talents clés pour les inscrire dans une perspective globale motivante sur le long terme,  au service d’une marque employeur puissante (intéressement, formation continue etc).
  

• Structurer la transition de l’équipe fondatrice en définissant des rôles évolutifs.

Le passage à l’échelle des startups industrielles représente un défi complexe et multidimensionnel. Qu’il s’agisse de financement, de gestion des ressources humaines, d’accès au foncier, de commercialisation ou de conformité réglementaire, chaque aspect comporte des risques où la moindre erreur peut avoir des conséquences lourdes, voire fatales. Les récents mois ont tristement illustré cette réalité avec plusieurs exemples au sein de la FrenchTech.

 

Seuls une stratégie exhaustive construite en amont ainsi qu’un accompagnement structuré avec des financements adaptés permettent de maximiser les chances de franchir les différentes étapes avec succès.

L’équipe WILCO Industry accompagne à 360° les startups industrielles pour sécuriser leur go-to-market et anticiper leur croissance RH.

Vous êtes une startup Industrielle concernée par ces enjeux . Parlons-en !

 

Retour sur les intervenant/es de la Table ronde

 

Laetitia Gazagnes

Docteure en science- experte en stratégie d’innovation et innovation durable / conférencière-écrivaine & coach startup à impact.

Cécile Villette

CEO and Co founder at Altaroad

Sophie Bénard

Ex Head of Industrial Development Innovafeed / Associate Investment Direct ISALT

Bruno Adhemar

Co-fondateur et Président SUBLIME 

Energie / Administrateur  Communauté des Entreprises à Mission

Jean Christophe Rigaut

Open Innovation Director EDF Hydro Engineering Center

Eric Elabd

Avocat Associé / Directeur Associé EY Ventury Avocats