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Catégorie : Vision d’experts

Le piège de la customer discovery : à trop decouvrir, on ne vend rien

Posted on by Julia LOPEZ

JAB, partenaire Expert, accompagne les entrepreneurs du prorgamme WILCO One, dans la thématique Sales & Marketing, plus précisément sur la partie Sales. Georick Mourtzakis, Associé @JAB, nous partage les leviers essentiels d’une bonne customery discovery.

Arrête de traiter la discovery comme un sondage, utilise-la pour générer ton premier million d’€.

Trop de fondateurs abordent la phase de customer discovery comme une fin en soi.

Or, ce n’est pas un simple exercice d’écoute ou de validation. C’est le premier pas vers un objectif bien plus structurant : avoir un business et un offre capable de générer un premier million d’euros de CA.

1. Évite le piège de l’«auto‑validation »

Trop souvent, on fait la discovery comme un exercice d’écoute, en vue d’une « auto‑validation » faussée : entre la vente effective et le « si vous construisez ça, ça pourrait m’intéresser », il y a monde trop souvent oublié.

Plutôt que de la vivre comme un simple questionnaire à cocher, imagine la Customer Discovery comme un programme de montée en compétences qui t’aide à bâtir une entreprise viable :

  • Ton expertise : elle doit se forger par le biais de ton discours, de ta connaissance des problèmes de tes prospects.
  • Ta valeur : doit être identifiée comme un « must have ».
  • Ton offre : elle doit se structurer, pour ne pas rester dans la prise de commande pour chaque nouveau prospect, qui n’apporte aucune scalabilité.

On passe souvent des semaines à interroger des prospects, à ajuster, modifier, adapter chaque détail de notre offre jusqu’à en diluer complètement la force. Alors qu’à ce stade, le vrai travail, c’est justement de se renforcer : bâtir une conviction commerciale solide, une manière d’aider claire, qui ne change pas à chaque retour client. C’est cette bascule qui pose les fondations d’un vrai business, celui capable de générer un chiffre d’affaires conséquent : le premier million, par exemple.

2. Fixe-toi un cap : le premier million de CA

Plutôt que de chercher à « valider ton idée », décide-toi à construire un business qui te fait rêver dès maintenant :

  • Pourquoi 1M€ ? Avec des offres entre 10k et 50k, c’est un objectif qui t’oblige à penser en valeur, pas seulement en quantité.

  • Est-ce que mon positionnement reflète une expertise qui justifie ces montants ?

Est-ce que je parle aux bons décideurs, ceux capables de bouger vite et d’investir fort ?

3. Adopte le bon prisme : cherche à résoudre des problèmes, pas à valider des features.

  • Arrête d’interroger pour cocher des cases et commence à challenger : tes interlocuteurs ont-ils vraiment la volonté d’investir sur ces sujets ? 
  • Mesure leur engagement : pourquoi ne pas signer ces « potentiels clients » ? S’ils ont des problèmes que tu résous, pourquoi pas commencer maintenant ? Pas d’excuse ! On entend trop souvent, je ne peux pas vendre car mon produit n’est pas prêt. Signer un deal ne veut pas dire livrer un produit. Tu peux, dans un premier temps leur vendre une mission de conseil/un POC/un design partnership : cela te permettra de leur rapporter de la valeur, et de maximiser leur investissement pour récolter de vrais retours pour la suite, alignés avec une offre payante. Rien n’est plus frustrant qu’une offre gratuite, ou le partenaire ne s’investit pas comme on veut. 
  • Ne tire pas les mauvaises conclusions: « c’est un peu cher » ne veut pas dire que tu dois baisser le prix de ta solution, mais que tu dois augmenter la valeur du problème que tu résous, ou leur perception.
  • Sois clair sur ton expertise : c’est l’expertise des problèmes de tes clients, et pas l’expertise sur ta solution. C’est là que se joue ta vraie valeur : comprendre les douleurs de tes clients mieux que tes concurrents — et parfois même mieux qu’eux ne les perçoivent eux-mêmes.

4. Muscle ta vente

  • Tu l’as compris : la discovery, c’est tes premières ventes. 

    Comme dans toute discipline tu ne deviendras pas fort en vente en lisant trois blogs ou en passant deux coups de fil.

    • Sois intransigeant avec toi-même : fixe-toi des objectifs challengeant, puis aies la discipline de tenir les objectifs intermédiaires surtout si c’est difficile.
    • Fais-toi coacher : tous les plus grands sportifs ont une véritable équipe de coachs qui les entoure, cela ne retire rien à leur succès ; qu’est ce qui est plus important pour toi : réussir seul ou réussir tout court ? 

    La Customer Discovery n’est pas un simple audit de besoins. C’est ton premier entraînement vers le premier million

    • Renforce ton expertise et ta valeur !
    • N’attends pas et entraîne toi chaque jour : la vente est trop centrale pour laisser place au hasard. Si on pense qu’on peut progresser, rien ne sert d’attendre.

Envie d’accélérer ton parcours ? Chez JAB, on t’accompagne de A à Z pour que ta découverte client devienne un vrai levier de ventes.

Découvre nos ateliers chez WILCO ou réserve une session diagnostic dès aujourd’hui.

Comment constituer son advisory board ?

Posted on by Julia LOPEZ

La constitution d’un comité consultatif est une étape stratégique cruciale pour toute startup souhaitant accélérer sa croissance et structurer sa gouvernance. Loin d’être une simple formalité, il s’agit d’un levier puissant pour bénéficier d’expertises variées et d’un regard extérieur précieux. Mais comment s’y prendre ? Voici les clés pour bâtir un Advisory Board efficace et aligné avec votre vision. Insights récotés avec les entrepreneurs mentors du réseau WILCO Foucauld Delannoy (CEO de Humain Boost Company ) et Charlotte Gazeau.

Pourquoi ne pas attendre pour s’entourer ?

1. Pourquoi ne pas attendre pour s’entourer ?

Trop souvent, les startups ne pensent à s’entourer d’un advisory board qu’au moment de la levée de fonds. C’est une erreur fondamentale qui peut coûter cher. S’entourer dès les premières étapes permet d’éviter de foncer « tête baissée » et de commettre des erreurs structurantes dès le début.

Beaucoup de startups restent isolées, ce qui limite leur perspective et leur capacité à prendre de la hauteur. Un advisory board, mis en place tôt, offre ce recul nécessaire. Il permet de construire une base solide de confiance et de conseils avant même qu’un board d’investisseurs n’arrive avec son propre agenda et ses intérêts parfois divergents. Il est crucial d’avoir des advisors qui sont profondément investis et qui comprennent vraiment votre vision.

2. À quoi sert un Advisory Board ?

Un advisory board n’est pas un conseil d’administration exécutif ni un board d’investisseurs. Pour rappel:

  • Le conseil exécutif (ou comité de direction) est composé des dirigeants de l’entreprise qui prennent les décisions opérationnelles au quotidien.

  • Le board d’investisseurs (ou conseil d’administration), s’il existe, a un rôle de gouvernance, représente les intérêts des actionnaires et prend des décisions stratégiques (souvent avec un droit de vote).

  • L’advisory board n’a pas de pouvoir de décision ni de droit de vote. Ses membres offrent des conseils stratégiques, partagent leur expertise et leur réseau, et agissent comme des mentors. Leur force réside dans leur capacité à être objectifs et à ne pas être contraints par les pressions opérationnelles ou les impératifs financiers des investisseurs.

Pour les startups à forte composante technologique ou en deeptech, nous recommandons de compléter l’advisory board avec un board scientifique.

  • Advisory Board Business : Ce conseil se concentrera sur la stratégie marché, la commercialisation, le développement produit, le financement et la croissance globale.

  • Advisory Board Scientifique : Essentiel pour la deeptech, ce conseil sera composé d’experts scientifiques ou de Key Opinion Leader. Ils pourront valider la pertinence technologique, orienter la R&D, anticiper les évolutions du secteur et garantir la supériorité technologique du produit ou service.

Cette distinction permet d’avoir des conseils plus pertinents et efficaces. Les enjeux ne sont pas les mêmes, et des experts dédiés à chaque facette (business et scientifique) peuvent apporter une valeur ajoutée bien plus grande qu’un conseil unique et généraliste.

3. Point de vigilance: Le board ne remplace pas le/la CEO

Un advisory board ne remplace pas le rôle du/de la CEO. Nous observons parfois des CEO qui entrent progressivement dans une phase passive et attendent que leur board prenne les décisions à leur place ou alors des CEO qui veulent prendre chaque décision à l’unanimité, et multiplient les demandes de conseil pour au final ne jamais obtenir deux fois la même réponse. Attention, les CEO restent les décisionnaires finales. Il est important de consulter son board, prendre de la hauteur mais aussi de savoir trancher. 

Structurer votre Advisory Board : les fondamentaux

1.Choisir les bons membres : Expertise et alignement visionnaire

La sélection des membres de votre Advisory Board ne doit pas être prise à la légère. Au-delà de leur expertise technique ou sectorielle, il est primordial qu’ils soient en parfaite adéquation avec la vision et les valeurs de votre startup. Un désalignement sur la vision peut rapidement entraîner un désalignement stratégique. Par exemple, si votre startup a une forte dimension « Impact », il est essentiel d’intégrer un conseiller ayant ce profil spécifique, tout 

2.Une composition équilibrée pour une efficacité maximale

Idéalement, un Advisory Board se compose de 4 à 6 membres, en plus des 2 à 3 fondateurs. Au-delà , le conseil risque de perdre en efficacité et en agilité. 

Si vous avez déjà levé des fonds et que vous souhaitez réunir l’advisory board ainsi que le board d’investisseur, visez une composition équilibrée entre membres actionnaires et membres indépendants (par exemple, 50/50), pour garantir une diversité de perspectives.

3.La diversité, un atout majeur

La diversité ne se limite pas au genre. Pensez à une diversité de parcours, de personnalités, et de modes de pensée. Un mélange de membres jeunes et expérimentés, de penseurs prudents et audacieux, ou encore d’esprits créatifs et analytiques, enrichira considérablement les débats et la prise de décision.

Le choix des membres doit correspondre aux objectifs à long terme de la startup. Pour une expansion à l’international, s’entourer d’advisors ayant un rayonnement international est crucial. Cependant, attention au « copinage »: un board trop homogène risquerait de manquer de perspectives critiques et de se couper d’une partie de l’écosystème.

Formaliser le cadre de votre Advisory Board

1.Choisir les bons membres : Expertise et alignement visionnaire

La sélection des membres de votre Advisory Board ne doit pas être prise à la légère. Au-delà de leur expertise technique ou sectorielle, il est primordial qu’ils soient en parfaite adéquation avec la vision et les valeurs de votre startup. Un désalignement sur la vision peut rapidement entraîner un désalignement stratégique. Par exemple, si votre startup a une forte dimension « Impact », il est essentiel d’intégrer un conseiller ayant ce profil spécifique, tout 

2.Limites de mandat et rotation

Pour les start-up early stage, nous observons souvent des boards peu structurés avec de grandes disparités dans l’implication des membres. Une première option pour tester l’implication et la pertinence de ses membres et peut être de prévoir un mandat d’un an renouvelable.

Pour les startups plus matures, des limites de mandat fixes sont recommandées pour assurer un renouvellement naturel des membres. Pour éviter que tous les membres ne partent simultanément, une approche consiste à attribuer un mandat initial de deux ans pour la moitié des membres et de trois ans pour l’autre moitié.  Attention cependant à être conscient que les enjeux de l’entreprise sont amenés à évoluer. Les enjeux d’une start-up naissante sont différents d’une start-up venant de lever plusieurs millions. La composition du board doit suivre cette évolution. 

3.L’Accord de Non-Divulgation (NDA) : une question de sensibilité

En règle générale, l’utilisation de NDA pour les membres d’un Advisory Board est à considérer avec précaution, sauf dans les industries hautement sensibles (cybersécurité, nucléaire, défense, etc.). Leur valeur ajoutée et leur applicabilité peuvent être limitées dans ce contexte. Cette décision vous appartient entièrement, en fonction de vos besoins et de votre évaluation des risques. Un expert juridique devrait idéalement valider cette approche.

Processus et organisation : cultiver l’engagement

  1. Une formalisation adaptée à votre style de gouvernance

Selon votre style de gouvernance, vous pouvez opter pour une approche formelle ou plus flexible. Cependant, un certain niveau de formalisation est recommandé pour maintenir l’engagement des membres. Fixez et planifiez les réunions à l’avance.

  1. Préparer les réunions avec un « Board Kit »

Pour chaque réunion, préparez un « Board Kit » incluant un ordre du jour précis, les sujets à aborder et les décisions à prendre. Cela permet d’optimiser le temps des réunions et d’assurer leur efficacité.

  1. Le rôle du Président du Conseil (Board Chairperson)

Définissez clairement les critères et les procédures de sélection du Président du Conseil. Ce rôle est essentiel pour animer les réunions et veiller à la bonne exécution des décisions.

  1. Fréquence des réunions

Quatre à six réunions par an sont généralement suffisantes pour assurer un suivi régulier et un alignement stratégique.

Compensation financière : une approche progressive

Pour les startups en phase de démarrage, il est courant que les membres de l’Advisory Board ne soient pas rémunérés financièrement ou en capital. L’approche pro bono est souvent privilégiée pour la première année.  Le fait que des membres s’investissent bénévolement (du moins au début) témoigne de la solidité et de la crédibilité du projet.Cependant, il est pertinent d’envisager une compensation progressive pour les années suivantes. Si les membres de l’Advisory Board apportent une réelle valeur ajoutée, une reconnaissance financière, même symbolique, est appropriée. Il existe des références sectorielles basées sur la taille et la maturité de l’entreprise qui peuvent servir de base de réflexion.

  • BSA Air ou BSPCE : Si l’advisor a la capacité d’investir ou accepte un risque lié au capital, c’est une option. Cependant, cela peut limiter la participation à des études cliniques en France pour les médecins.

  • Rémunération classique « à l’acte » : Plus courante en France, elle garantit l’indépendance du praticien.

Il est important de trouver un équilibre et de proposer des alternatives tout en veillant à une certaine homogénéité pour éviter les tensions.

Du POC au marché : Comment sécuriser ses 1ères ventes en startup industrielle ?

Posted on by Julia LOPEZ

Les locaux de WILCO étaient pleins à craquer pour assister la Masterclass co-organisée  avec le partenaire FIND Climate dans le cadre d’un cycle d’événements dédiés aux clés de réussite passage à l’échelle des greentech Industrielles.

A cette occasion Guillaume Poultorak (Wilco Industry) a tendu le micro à Bastien Oggeri, multi-entrepreneur startup greentech, pour partage son expérience du scale-up Innovafeed (protéines d’insectes) et de sa nouvelle startup Epyr (électrification de la chaleur industrielle).

5 conseils de terrain, concrets et applicables par tous pour convertir efficacement ses POC industriels en premières ventes pour un amorçage commercial optimisé de sa startup.

1.“ Abandonner la mentalité du chercheur » pour consacrer 90% de son temps initial à valider le marché”.

Première recommandation : Consacrer 90% du temps initial à valider le marché (clients, prix, modèle économique, et moyens de financement). Pour attirer les VCs et accélérer le cycle de vente, il faut abandonner la mentalité du « chercheur » qui perfectionne une solution technique, au profit de celle du « dirigeant » qui prouve un « focus business ».

Chez Innovafeed, les fondateurs étaient très impliqués dans l’aspect commercial. Dans les projets industriels, il est crucial que les fondateurs restent impliqués dans les relations commerciales, notamment pour la crédibilité auprès des grands comptes et pour garder une compréhension fine du marché.

 

Avec cette stratégie, le POC permet de valider les trois aspects fondamentaux (marché, prix, modèle économique) auprès des investisseurs et des clients potentiels.

2.« Le but d’un POC n’est pas la perfection technique. »

Il faut être pragmatique et déployer rapidement un POC, même imparfait, pour valider l’intérêt du marché via une stratégie partenariale startup – industriel. L’objectif est de valider le concept pour concrétiser des marques d’intérêts sur des cas d’usages précis. C’est indispensable pour être crédible et obtenir des contrats avec des financements adaptés pour accompagner le passage à l’échelle du projet.  Le succès de cette étape repose sur deux choix essentiels:

  • Le choix d’un partenaire industriel suffisamment agile, qui a la bonne compréhension du projet et une vision de co-construction adaptée. C’est à la startup de recruter son partenaire ! 

 

  • Le choix de concevoir un premier démonstrateur modulaire qui ne nécessite pas d’être 100% automatisé. Optez pour une stratégie de co-développement délibérée pour s’adapter à l’environnement industriel du partenaire afin d’itérer en temps réel liés à la modification d’un système rigide.

La communication autour du POC est également cruciale pour fédérer les parties prenantes et créer une dynamique positive.

3.« Utiliser la L.O.I. (Letter of Intent) comme outil de communication interne pour convertir efficacement.

On entend souvent que  la Lettre d’Intention (LOI) est un graal indispensable pour convaincre des investisseurs. On entend aussi qu’elle n’a pas de réel valeur car elle n’est pas un engagement contractuel valorisable pour lever des fonds. 

Gardez en tête que la Lettre d’Intention (LOI) est avant un outil de communication interne pour accélérer la validation du projet chez votre futur client. Utilisez la lettre d’intention pour remonter la chaîne de décision et passez le plus rapidement possible d’un échange avec un prescripteur (le fameux “champion interne”) au décisionnaire pour convertir efficacement. Il est essentiel de maintenir une tension positive dans le projet pour avancer rapidement.

Comme pour le POC ne cherchez pas la perfection, c’est-à-dire la L.O.I la plus engageante. Cherchez surtout à l’obtenir le plus rapidement possible pour accélérer le cycle de décision interne chez votre futur client…. Les investisseurs ne vous le reprocheront pas, au contraire!

4. « Allez voir le client de votre client pour accélérer le cycle de vente »

Convaincre le donneur d’ordre est une stratégie efficace pour accélérer la vente auprès de sa cible. Dans un contexte de décarbonation globale des activités industrielles,  conformément aux objectifs France 20230, les chaînes de valeur sont de plus en plus contraintes par la réglementation et le marché à recourir aux innovations greentech. Pour Innovafeed, le levier a été de s’allier avec Auchan (le distributeur) pour qu’il incite ses fournisseurs (les pisciculteurs, clients directs d’Innovafeed) à adopter leur solution. Cette stratégie de prescription par le donneur d’ordre final est une tactique efficace pour créer une demande et débloquer les premières ventes.

5.« S’il n’y a pas de concurrent sur votre marché, c’est un problème.»

Terminons avec un paradoxe qui sonne comme un avertissement stratégique, tout aussi essentiel pour réussir son amorçage. Un marché sans concurrent est souvent le signe qu’il est trop tôt pour se lancer. Le risque pour l’entrepreneur est de perdre du temps avec une prospection laborieuse sur un marché qui n’est pas prêt pour votre innovation. L’énergie d’un entrepreneur étant limitée, il est vital de ne pas la gaspiller sur un marché qui n’est pas encore mature et de bien distinguer un projet de startup qui nécessite une vélocité d’exécution pour convertir efficacement  avec un projet de recherche qui nécessite du temps pour dépasser des verrous technologiques ou scientifiques.

 

Un grand merci à Bastien Oggeri pour  ses conseils précieux, retrouvons bientôt pour la prochaine édition du cycle d’évènements WILCO et Find Climate dédiée clés de réussite passage à l’échelle des greentech Industrielles.

La mixité d’usages : construire une ville agile, humaine et réversible

Posted on by Julia LOPEZ

Une réponse à la raréfaction du foncier, à l’évolution des usages, des attentes sociales et écologiques ?

Dans un contexte où le foncier se raréfie, où la pression sur le logement ne cesse de croître et où de nombreux espaces restent sous-utilisés, l’immobilier doit se réinventer pour répondre à des besoins sociétaux en profonde mutation. WILCO et La French PropTech ont réuni des acteurs divers de l’immobilier et de l’urbanisme pour aborder la mixité d’usage des bâtiments. 

Un événement animé par Christine Battendier, co-fondatrice de Novacess et membre de la French Proptech.

Les intervenants

  • Maria Eugenia Lopez Medina, CEO d’Heria
  • Carmen Peyron, Directrice Innovation chez In’li
  • Arthur Aubin, CEO de Novaccess
  • Nathan Laufer, CEO de OUIPARK
  • Michele Dominici, Expert smart city innovation, Société de Livraison des Ouvrages Olympiques (SOLIDEO)

L’urgence de la mixité d’usages pour s’adapter aux nouvelles réalités

« 5 millions de m² de bureaux sont vides en Île-de-France, contre 4 millions il y a quelques années. »

Un paysage urbain en mutation

La table ronde s’est ouverte sur un constat partagé : le bâti peine à suivre le rythme des mutations sociales et environnementales. La pandémie a bouleversé les usages, accélérant le télétravail, modifiant la demande en bureaux. Comme avait mentionné Vincent Dulac lors du premier volet de cette série de tables rondes : « 5 millions de m² de bureaux sont vides en Île-de-France, contre 4 millions il y a quelques années. ». Ces bouleversements ont remis en question la séparation stricte des fonctions urbaines. Les PLU (plan local d’urbanisme), longtemps axés sur la création massive d’espaces urbains, laissent aujourd’hui un héritage d’espaces largement sous-utilisés, poussant à repenser la vocation de ces surfaces.

 

Crise du logement et besoin de flexibilité

 

Carmen Peyron, directrice Innovation d’In’li rappelle que le besoin en locatif est énorme, surtout dans les grandes agglomérations. Chaque logement proposé par In’li fait office d’une centaine de candidatures. La tension sur le logement exige une nouvelle approche, plus flexible, notamment pour répondre à la diversité des réalités familiales : familles monoparentales, recomposées, jeunes actifs…

 

Maria Eugenia Lopez Medina est CEO de Heria, une startup proposant une plateforme d’aide à la recherche de logement des familles monoparentales. Elle insiste sur la nécessité de partage et de mutualisation des espaces. La colocation n’est plus vu comme solution étudiante, elle répond à la fois à des impératifs économiques et à un besoin de lien social. Maria témoigne « Je reçois toutes les semaines des demandes de colocation de la part des femmes monoparentales et pas que… La colocation est une solution. » Cependant les agences traditionnelles ne savent pas comment gérer cette nouvelle demande de colocation hors cadre étudiant. Les dossiers ne rentrent pas dans les normes et les appartements traditionnels ne sont pas conçus autour de ce mode de vie. Cette dynamique ouvre la voie à une nouvelle génération de bâtiments, adaptables et évolutifs.

 

La flexibilité devient essentielle, à l’image de la « pièce à la demande » présentée par Michele Dominici. Le principe : deux appartements mitoyens se partagent une pièce qui leur permet de passer d’un T2 à un T3. Cet espace peut être rattaché à l’un ou l’autre logement pour s’adapter aux besoins évolutifs des habitants. Ce projet a par exemple permis à une personne âgée et à une famille monoparentale pratiquant la garde alternée de mutualiser cette pièce. Elle servait ainsi à accueillir l’enfant de la famille certaines semaines, et les visiteurs de sa voisine les autres.

Solutions innovantes pour des villes résilientes

« La réussite de la mixité d’usages passe par la prise en compte des besoins humains, des relations et de l’engagement collectif. »

Optimisation des espaces sous-utilisés avec l’exemple des parkings

L’impact des réglementations urbaines est indéniable, la création massive de parkings par exemple, désormais largement sous-utilisés, doit aujourd’hui laisser place à des usages plus adaptés. Nathan Laufer CEO de OUIPARK et Arthur Aubin CEO de Novaccess proposent trois axes majeurs :

 

  • Réduction du nombre de parkings : les solutions de mobilités partagées comme l’autopartage permettent de diminuer de 15 % minimum le nombre de places obligatoires et de  libérer du foncier pour d’autres usages tout en générant des économies considérables.

  • Transformation en entrepôts logistiques ou ateliers : les parkings peuvent devenir des espaces de logistique du dernier kilomètre ou de stockage, répondant aux besoins urbains et à la neutralité carbone.

    • La solution de Novaccess, une application sur smartphone permettant d’ouvrir les portes de parking sans badge physique prend tout son sens. Elle permet à n’importe quelle personne autorisée d’ouvrir un parking sans passer par un échange de badge en physique.

  • Ouverture à des usages citoyens : impliquer les habitants dans la gestion de ces espaces (parkings mutualisés, terrains de sport…) favorise l’émergence de modèles hybrides, générant des revenus pour les bailleurs et du lien social pour les quartiers.

La mixité verticale et les bâtiments réversibles

La mixité d’usages se concrétise notamment à travers la conception de bâtiments « millefeuille », où se superposent commerces, bureaux, logements, espaces partagés et jardins. Cette approche densifie la ville tout en favorisant la diversité des usages sur un même site. Le modèle historique  haussmannien illustrant parfaitement la flexibilité des usages.

 

Pour faciliter l’accès au logement des jeunes actifs et des salariés des classes moyennes, In’li propose une solution innovante : le logement intermédiaire (ou LLI). Son principal atout ? Des loyers à prix maîtrisé, en moyenne 15 % plus bas que sur le marché traditionnel. Ces logements représentent une véritable alternative, à mi-chemin entre le parc social et le parc privé.

 

Pour aller plus loin, il est essentiel de repenser la conception des bâtiments : privilégier la modularité pour permettre une reconfiguration facile des espaces, recourir à la préfabrication afin de réduire l’empreinte écologique du chantier, et anticiper la déconstruction pour faciliter le recyclage et l’adaptabilité future des constructions. Michele Dominici prend en exemple le village des athlètes des Jeux Olympiques de Paris 2024, conçu dès l’origine pour être transformé après l’événement en logements, écoles ou bureaux selon les besoins du territoire. Cette réversibilité a été rendue possible par le permis à double état, une innovation juridique permettant de déposer simultanément deux configurations dans un même permis : une pour l’usage olympique et une pour l’usage post-Jeux Olympique. Cette mesure évite les blocages réglementaires et les recours, garantit une transformation rapide dans les trois ans suivant les Jeux, et prévient la création d’espaces inoccupés comme dans d’autres villes olympiques.

 

Selon Carmen Peyron, bien que la transformation de bureaux en logements soit coûteuse, elle est devenue inévitable. Le coût élevé est l’héritage de stratégies de promoteurs visant à maximiser les profits avec des constructions à bas prix, mais l’évolution des usages rend aujourd’hui cette conversion nécessaire, d’où l’importance d’intégrer dès la phase de conception une réflexion sur les futures reconversions et la réversibilité des bâtiments. 

Le facteur humain et la création de communauté

La conclusion des intervenants est claire, la mixité d’usages ne pourra réussir sans l’adhésion des usagers. Le facteur humain, l’acceptabilité locale et la dynamique communautaire sont essentiels. Le « Comité Éco » de la Solideo illustre cette approche via une mutualisation de cuisines de restaurants, organisation d’ateliers associatifs… Ces initiatives créent du lien social et favorisent une logistique locale et bas carbone. Pour Maria Eugenia Lopez Medina, « la réussite de la mixité d’usages passe par la prise en compte des besoins humains, des relations et de l’engagement collectif ».

 

S’appuyant sur son expérience, Arthur Aubin explique que la mutualisation des espaces communs est un projet qui ne peut réussir qu’à une condition essentielle : qu’une personne soit clairement désignée pour gérer la communauté. Sans ce rôle de coordinateur, même des services pratiques comme une buanderie partagée peuvent rapidement devenir une source de conflits.

Au-delà de ce défi logistique, il soulève des obstacles sociaux encore plus complexes. D’une part, un sentiment d’inégalité peut s’installer : les locataires ne se sentent pas toujours aussi légitimes que les propriétaires pour s’investir et prendre des initiatives dans la vie collective. D’autre part, la mixité sociale, souvent recherchée dans ces projets, se heurte à la réalité : les résidents ont encore du mal à accepter et à tolérer des modes de vie très différents au sein des espaces partagés, créant des tensions difficiles à apaiser.

Les enseignements clés pour un urbanisme d’avenir

« Transformer un besoin social en produit commercial rentable nécessite absolument un modèle mixte public-privé »

La mixité d’usages apparaît comme une nécessité pour optimiser le foncier, répondre à la crise du logement et renforcer la résilience urbaine. Mais pour aller plus loin, il faut lever les freins réglementaires et renforcer la volonté politique. Nathan Laufer regrette que « la volonté politique reste trop faible », tandis que Michele Dominici insiste sur l’importance d’un « changement culturel à opérer ».

 

La réussite de la mixité d’usages nécessite une collaboration étroite entre acteurs publics et privés, et l’engagement de toutes les parties prenantes dans la co-construction des projets. Maria Eugenia Lopez Medina rappelle que « transformer un besoin social en produit commercial rentable nécessite absolument un modèle mixte public-privé ». S’inspirer des modèles internationaux, tout en adaptant les solutions au contexte local, demeure aussi une clé d’innovation pour bâtir des villes plus inclusives.  Nathan Laufer souligne qu’en Inde la mixité d’usage est bien plus avancée qu’en occident, où elle reste débattue. Il décrit des bâtiments intégrant commerces, restaurants, logements et bureaux. Il insiste sur la nécessité de convaincre les décideurs que ce modèle fonctionne tant humainement que financièrement. Le modèle suédois a aussi été aussi évoqué lors de la table ronde. En Suède, la propriété individuelle est strictement réglementée : les bâtiments en location appartiennent principalement à des entreprises privées ou aux Régions. Cette propriété unique favorise la mixité d’usages et le partage : système de « file d’attente » pour l’accès au logement (facilité pour les familles monoparentales), laveries collectives remplaçant les machines individuelles, espaces extérieurs (potagers, barbecues) gérés collectivement.

 

 Au-delà des aspects économiques et réglementaires, la conception architecturale doit être pensée dès l’origine pour intégrer modularité, réversibilité, préfabrication et anticipation de la déconstruction. Car la mixité d’usages, ce n’est pas qu’une question de technique ou d’économie. Elle porte une vision nouvelle de la ville : plus agile, plus humaine, plus durable. Comme le résume Carmen Peyron :

 

« Réglementairement, ça va bouger, en conception et en technique aussi, mais lorsque ce projet de société sera partagé et construit ensemble, nous en serons tous contributeurs. »

 

La mixité d’usages constitue donc un véritable projet de société à bâtir collectivement. La ville de demain s’inventera grâce à l’engagement de tous : acteurs publics, privés, professionnels et citoyens. À nous de bâtir ensemble une urbanité ouverte, vivante et résiliente.



[#Focus 3] Industriels Dispositif Médical : Réinventer la santé par la technologie

Posted on by Julia LOPEZ

Dispositifs médicaux : quand les industriels misent sur les technologies de rupture pour innover

IA, robotique, capteurs connectés… Les industriels du Dispositif Médical accélèrent leur transformation grâce à des technologies de rupture portées par des startups. Ce 3e focus du Décryptage WILCO Healthcare analyse les stratégies d’innovation ouvertes et les modèles d’intégration les plus efficaces.

Innover plus vite avec les startups : le virage des acteurs MedTech

Dans un secteur sous pression réglementaire et marqué par la complexité technologique, les industriels du Dispositif Médical adoptent une approche d’externalisation ciblée. En collaborant avec des startups spécialisées, ils accèdent plus rapidement à des solutions de pointe, tout en maîtrisant les risques liés à l’industrialisation. Les grands groupes MedTech ont tout intérêt à s’appuyer sur l’agilité des startups pour garder leur avance.

3 technologies au cœur des priorités industrielles

  • IA médicale : pour anticiper l’évolution des patients et mieux ajuster les traitements.
  • Robotique chirurgicale : pour des gestes ultra-précis, plus sûrs et moins invasifs.
  • Capteurs intelligents : pour monitorer la santé en continu et en temps réel.

Ces briques technologiques redessinent les usages et accélèrent la personnalisation des soins.

Passer à l’échelle : une palette de stratégies de collaboration

Pour passer à l’échelle, plusieurs modèles de collaboration émergent :

  • co-développement (R&D partagée)
  • accords de distribution ou licensing technologique
  • acquisitions ciblées pour internaliser l’innovation

La réussite dépend d’un alignement fort sur les exigences réglementaires et la validation clinique des solutions.

Rudy Carvalho, Consultant QARA @LSI, décrypte les étapes clés pour passer à l’échelle dans la MedTech. De la conformité réglementaire au bon timing de mise sur le marché, il partage les bons réflexes pour éviter les pièges (IP, qualité, interopérabilité…) et nouer des collaborations efficaces avec les industriels.

Cybersécurité, IA Act, SMQ, maturité réglementaire : ce qu’il faut anticiper dès le départ pour faire la différence.

Ce 3e épisode met en lumière les leviers d’innovation des industriels du dispositif médical, entre technologies de rupture et intégration agile avec les startups.

Rendez-vous très prochainement pour explorer le 4ème et dernier focus, consacré aux établissements de santé.

Télécharger le Décryptage

📥 Téléchargez le 3ème focus dès maintenant : Découvrez ce nouveau volet du Décryptage WILCO Healthcare.

IA & Confiance numérique : bâtir des partenariats solides entre startups et grands groupes

Posted on by Julia LOPEZ

Le 20 mai 2025, WILCO Digital organisait une table ronde chez Cisco autour d’un sujet devenu central pour les collaborations startups x grands comptes : comment construire une relation de confiance autour des données sensibles, à l’heure de l’IA générative, des exigences de souveraineté et d’une complexité réglementaire croissante ?

Réunissant grands groupes, startups et experts en cybersécurité, cet échange a permis de croiser les visions et d’identifier les conditions concrètes d’une coopération réussie.

Confiance, cas d’usage et transformation : les 3 piliers de la collaboration

Dès les premiers échanges, un mot s’est imposé : la confiance. Pour Fariha (CEO de Cominty), c’est le premier verrou à faire sauter dans toute relation avec un grand groupe : « Il faut montrer patte blanche, ouvrir le capot quand il le faut. » C’est cette transparence qui permet aux startups d’être considérées comme des partenaires crédibles, au-delà de la simple promesse technologique.

Béatrice (CISCO) rappelle que l’enjeu, côté grand groupe, c’est de comprendre le cas d’usage : « Ce n’est pas parce qu’un service n’est pas au catalogue qu’il ne doit pas exister. On veut apprendre et co-construire. » Une posture d’écoute partagée par Romain (CNP Assurances), qui souligne que « l’expertise ne suffit pas, il faut un produit cohérent, bien interfacé ».

Accès aux décideurs : viser le bon niveau dès le départ

Dans un environnement aussi stratégique que l’IA, parler au bon interlocuteur devient vital. Pour Fariha, « l’IA touche à la manière de travailler de tout le monde. Il faut viser le C-Level ou la direction de l’innovation. » Béatrice abonde : « La vraie question, c’est comment on travaille demain. Il faut passer par l’exécutif. »

Mais même avec le bon contact, la vente reste complexe : Jérôme (WILCO) propose un découpage en 4 temps de l’approche commerciale : expression des besoins, explication neutre de l’offre, démonstration, contractualisation.

Qualité des données, sécurité et pédagogie : l’IA ne s’installe pas toute seule

Les startups de l’IA font souvent face à une réalité : leurs clients n’ont pas les bases. Fariha raconte : « Un client nous envoie 3 To de données, obsolètes ou bloquées. On a dû les conseiller, presque les former. »

La sécurité des données devient donc une valeur différenciante. Chez Cominty, cela s’est traduit par des investissements lourds (jusqu’à 100k€) pour documenter les processus et faire de la sécurité by design. Romain complète : « Quand la confiance est installée, la compliance devient plus fluide. »

Expérimenter, apprendre, industrialiser : le bon tempo pour avancer

Côté collaboration, le POC reste un outil incontournable, à condition qu’il soit bien cadré. Tristan (CNP) partage une approche claire : « On finance le POC, plus 100 jours hommes. Ce qui compte, c’est la capacité à industrialiser. » L’exemple d’Alan est cité : un POC réussi, une montée en puissance, puis une intégration dans l’offre d’assurance.

Même les projets très exploratoires (comme avec Alice & Bob sur le quantique) peuvent être pertinents, à condition de créer des espaces d’expérimentation partagés.

Apprendre des erreurs du passé : l’IA n’est pas (encore) magique

Béatrice lance une mise en garde : « Avec le Cloud, tout le monde s’est emballé. Ça a coûté très cher. Il ne faut pas refaire la même erreur avec l’IA. » Le conseil ? Commencer petit, hybride, et avec un cas d’usage clair.

Fariha partage un exemple vécu : un pilote trop ambitieux, confronté à la défiance des clients. L’équipe revient quelques semaines plus tard avec une architecture enrichie d’agents IA complémentaires, plus robuste et mieux adaptée aux attentes. « Il faut le discours de preuve », martèle-t-elle.

Et demain ? Le vrai sujet, c’est l’humain

La table ronde se termine sur une note à la fois lucide et engagée. Fariha : « On vit la plus grosse transformation humaine. Notre rôle est d’accompagner ça. » Elle cite une discussion avec un CEO de l’automobile : « Sa préoccupation n’est pas de faire de l’argent, mais de savoir ce qu’il va faire de ses 6000 collaborateurs. »

Romain conclut : « Si on raisonne IA, on fait la course. Mais à quoi ? Il faut raisonner produit, usage, impact. »

Et Jérôme de rappeler : « L’IA consomme énormément d’énergie. L’environnement pourrait être sa limite. »

Ce qu’on retient :

  • La confiance est une stratégie. Elle se construit, se prouve et se documente.
  • Le cas d’usage est roi. Un bon POC, ce n’est pas une démo : c’est un vrai test industriel (et rémunéré !) 
  • L’IA n’est pas une solution magique. C’est un changement de paradigme qui appelle pédagogie, patience et responsabilité.

[#Focus 2] Mutuelles / Assurances x Startups : co-innover pour réinventer la prévention et le parcours patient

Posted on by Julia LOPEZ

Co-innover pour réinventer la prévention et le parcours patient 

Un nouveau regard sur les acteurs du financement santé

Après avoir exploré les dynamiques de collaboration entre laboratoires pharmaceutiques et startups Biotech, WILCO dévoile le 2e focus de sa série Le Décryptage Healthcare.

Ce nouvel épisode s’intéresse aux mutuelles et assureurs santé, acteurs clés d’un système en pleine mutation, confrontés à des défis d’innovation concrets.

 

Face au vieillissement, à la hausse des maladies chroniques et à la pression sur les remboursements, les mutuelles et assureurs n’ont plus le choix : innover devient vital pour rester pertinents et accessibles. 

Nouveaux usages, parcours digitalisés, services personnalisés : des terrains d’action où émergent des modèles de collaboration inédits avec l’écosystème startup.

 

Ce décryptage met en lumière :

  • Les axes d’innovation stratégiques privilégiés par ces acteurs : prévention santé, accompagnement à l’autonomie, expérience adhérent et solutions digitales personnalisées.
    Les formats de collaboration déployés avec les startups :  incubateurs & accélérateurs, appels à projets & hackhatons, Corporate Venture Capital.
  • Des retours d’expérience terrain pour comprendre les freins, leviers, et résultats concrets

     

Regards croisés d’acteurs experts engagés

    • AG2R La Mondiale – à la découverte du dispositif “Les Trouvailles de PAT” : un sourcing agile pour détecter les projets santé à impact.
    • CNP Assurances – stratégie d’investissement via le Corporate Venture appliqué à la e-santé.
    • Dygie – startup Healthcare partenaire – retour d’expérience sur les conditions d’une collaboration réussie avec une mutuelle / assurance.

📥 Téléchargez le 2ème focus dès maintenant : Découvrez ce nouveau volet du Décryptage WILCO Healthcare.

Télécharger le Décryptage

📅 Rendez-vous très bientôt sur le canal Linkedin – WILCO Healthcare – pour découvrir le 3ème épisode, dédié cette fois aux industriels du dispositif médical : https://www.linkedin.com/showcase/wilco-healthcare/

Atteindre son Product-Market Fit en 6 mois : l’équation de la vitesse et de l’itération

Posted on by Julia LOPEZ

Chaque startup qui échoue a un point commun : elle n’a jamais trouvé son Product-Market Fit (PMF). Sans PMF, impossible de scaler. Impossible de lever des fonds. Impossible de créer une croissance saine.

Mais comment passer de 0 à 1M€ d’ARR en quelques mois ? Le secret, c’est une exécution rapide, une itération agressive et une validation terrain immédiate.

Ne jamais construire avant d’avoir vendu

L’erreur classique ? Développer un produit sans savoir s’il va vraiment se vendre. Avant même d’écrire une ligne de code, il faut valider l’appétence du marché.

Comment on fait ça ? 

  1. Vendre un MVP ultra simplifié. Le produit doit être testable rapidement, quitte à le maquiller en back-office.

  2. Faire payer dès le départ. Un produit qui se vend est un produit qui a du potentiel.

  3. Ne pas perdre de temps à perfectionner trop tôt. La vraie validation vient du terrain, pas de la R&D.

Trouver son PMF, c’est une question de signal fort

Le PMF n’est pas une intuition. C’est une preuve (évidence) que le marché envoie quand l’offre est parfaitement alignée avec la demande. 

Il y a trois signaux qui ne trompent pas :

  1. Les ventes explosent naturellement. On passe par exemple de 3-4 rdv par semaine à 10-15 sans changer le process d’’acquisition.

  2. Le coût d’acquisition chute. Les leads coûtent moins cher, et le taux de  conversion grimpe.

  3. Les clients en parlent d’eux-mêmes. Plus besoin d’évangéliser, le bouche-à-oreille prend le relais.

À ce stade, inutile de chercher des financements ou de se disperser sur de nouveaux canaux. Le focus absolu doit être sur l’exécution et l’amélioration continue du produit.

La méthode en trois phases : Itérer sans pitié

Le PMF ne se trouve pas en réfléchissant, mais en testant vite et bien.

  1. Lancement ultra rapide

    • Proposer une offre claire et simple qui répond à une douleur précise.

    • Trouver les early adopters qui ont le plus besoin de la solution.

  2. Mesurer et pivoter vite

    • Identifier ce qui fonctionne en suivant les métriques clés : conversion, rétention, engagement.

    • Supprimer tout ce qui ralentit l’adoption du produit.

  3. Doubler sur ce qui marche

    • Automatiser ce qui génère du business.

    • Améliorer le produit à partir des retours clients uniquement, pas des suppositions ou des intuitions.

Bien entendu dans ce process, le Customer Discovery est une étape essentielle. Elle se fait en amont (de quoi) ?) pendant et après en continu. Le Customer Discovery, ce n’est pas juste poser des questions, c’est tester une offre dans la vraie vie.

C’est la raison pour laquelle au cours des 6 premiers mois, le programme WILCO One se focalise  sur 3 étapes clés :

  1. Entretiens exploratoires : écouter les pain points, reformuler la proposition de valeur

  2. MVP & tests terrain : observer les réactions face à une offre claire, mesurer engagement et paiements.

  3. Itérations rapides : ajuster uniquement en fonction des signaux terrain, pas des intuitions.

Seul indicateur qui compte : les clients paient-ils et reviennent-ils ?

Pourquoi 6 mois max ?

Au-delà de 6 mois, le risque est de :

  • Brûler trop de cash sans résultats.

  • Perdre l’effet de nouveauté.

  • Laisser la concurrence prendre l’avantage.

Atteindre son PMF en 6 mois, c’est possible en restant focalisé sur la seule chose qui compte : vendre une solution irrésistible.

Comment intégrer le bâtiment comme pilier de la Smart City ?

Posted on by Julia LOPEZ

Le 19 mars dernier, WILCO et La French PropTech ont réuni cinq experts de la construction et de la PropTech pour débattre d’un enjeu central : comment faire du bâtiment un levier essentiel des villes intelligentes ?

L’objectif de cette table ronde était d’apporter un éclairage concret sur la manière dont le secteur du bâtiment peut contribuer à la transformation urbaine. Pour cette première édition, le focus a été mis sur la construction.

Entre contraintes réglementaires, impératifs environnementaux et réalités économiques, l’événement a permis de croiser les perspectives d’acteurs publics, de grands gestionnaires immobiliers et de startups innovantes. Il a mis en lumière les réflexions et discussions nécessaires pour façonner la ville de demain. Animée par Margaux Boucher, Business Manager PropTech & Smart City chez WILCO, et Christine Battendier cofondatrice de NovAccess et ambassadrice de la French Proptech IDF, la table ronde a donné lieu à des échanges riches autour d’une vision commune :  « Les bâtiments de demain sont les bâtiments d’aujourd’hui, nos villes de 2050 sont déjà construites à 90 %. » 

Autrement dit, la priorité ne doit plus être d’ériger massivement du neuf, mais bien d’optimiser l’existant – un postulat qui a guidé les échanges.

Des experts aux visions complémentaires

Les intervenants reflétaient cette diversité de points de vue :

  • Téo Garcia, référent innovation urbaine à la SOCAREN (société d’aménagement de Noisy-le-Grand), représentant la vision des collectivités locales.
  • Vincent Dulac, architecte et CEO de Skop, une startup spécialisée dans le réemploi de matériaux.
  • Didier Mignery, architecte et CEO d’Upfactor, expert en surélévation des bâtiments.
  • Brahim Annour, directeur de l’innovation chez Gecina, foncière immobilière.
  • Thomas-Elie Huber, directeur de la promotion immobilière chez Vestack, startup spécialisée dans la construction hors-site.

Quelles contraintes pour les collectivités ?

Téo Garcia a ouvert la discussion en rappelant les défis des collectivités territoriales, prises entre exigences sociales, politiques et environnementales, dans un contexte de réglementation de plus en plus stricte et de raréfaction du foncier. À Noisy-le-Grand, l’objectif est clair : densifier tout en rendant la ville désirable.

Aujourd’hui, l’acceptabilité des projets est un enjeu clé pour les collectivités, qui doivent être exemplaires sur l’environnement (énergie, gestion des déchets, qualité de l’habitat) tout en intégrant les habitants dans le processus de concertation.

Téo Garcia a cité des outils comme la labellisation des écoquartiers ou le référentiel Bâtiment Durable Francilien, qui permettent d’encadrer ces ambitions. Mais il admet : « Plus on est ambitieux, plus c’est complexe et long. »

Les réponses du privé : entre optimisation et rupture

Chez Gecina, la stratégie repose sur l’optimisation du patrimoine existant plutôt que sur la construction de nouveaux bâtiments. L’entreprise mise sur la restructuration de certains immeubles et la flexibilité de son patrimoine, notamment en Île-de-France. « Nous prenons en compte les évolutions du territoire et les retours d’expérience de nos clients pour proposer une offre qui répond à leurs attentes – des services à haute valeur ajoutée. » . Gecina place également au cœur de sa stratégie la décarbonation de son patrimoine  en intégrant des innovations concourant à minimiser les consommations énergétiques et l’empreinte carbone.

De son côté, Vestack adopte une approche disruptive : industrialiser la construction durable. Présent sur l’ensemble de la chaîne de valeur,  Vestack développe, conçoit et réalise des bâtiments modulaires en ossature bois, préfabriqués en usine avant d’être assemblés sur site. Ces bâtiments bas carbone devancent les seuils de la réglementation environnementale actuelle grâce à l’utilisation de matériaux biosourcés. Ce procédé constructif permet également de diminuer la durée des travaux et les nuisances de chantier.

Cependant, la complexité administrative et la multiplicité des acteurs ralentissent les processus. Pour Thomas-Elie Huber, la clé est d’intervenir dès la conception afin d’intégrer ce modèle industriel.

Adapter l’existant : « Révéler des opportunités avec ce qui existe déjà permettrait de couvrir 40 à 50 % des besoins. »

Vincent Dulac, CEO de Skop, a rappelé un chiffre frappant : « Seulement 1 % des 46 millions de tonnes de déchets du BTP sont réemployés chaque année. » L’objectif est d’atteindre 5 % d’ici 2028, mais la filière doit changer d’échelle.

Actuellement, la logique dominante est celle de la dernière minute : les bâtiments sont déconstruits et, en trois mois, tout doit être évacué. Pour répondre à ce défi, Skop a développé une solution d’inventaire partagé permettant à l’ensemble des parties prenantes du secteur de collaborer autour de flux de ressources, remplaçant excel, les PDF et les emails pour centraliser tous les processus sur une même plateforme.

« Les collectivités commencent à mettre les mains dans le cambouis. »

Dans cette optique, les chartes d’économie circulaire émergent comme un levier clé. Bien qu’elles ne soient pas strictement réglementaires, elles imposent aux entreprises de construction 1 % d’achats en réemploi. En conséquence, celles-ci cherchent des solutions pour répondre aux appels d’offres, maîtriser leurs coûts et atteindre les objectifs fixés dès la phase de conception.

Didier Mignery, d’Upfactor, a insisté sur l’enjeu de la sobriété foncière. Son outil logiciel permet d’identifier les bâtiments surélevables, évitant ainsi l’artificialisation des sols. À Strasbourg, cette approche a conduit la métropole à abandonner deux zones d’expansion urbaine au profit d’une densification douce.

Une vision pragmatique de la ville durable

L’optimisation du bâti existant est essentielle pour réduire l’empreinte carbone des villes. Plutôt que de multiplier les nouvelles constructions, il s’agit d’adapter et d’exploiter au mieux les infrastructures déjà en place. Une meilleure gestion des équipements, une régulation optimisée des consommations et une adaptation des espaces aux usages permettent déjà de réaliser des économies significatives.

Chaque solution doit être mise en œuvre en fonction du contexte et des besoins spécifiques, garantissant ainsi une approche pragmatique et durable de l’urbanisme. Le travail des prochaines années doit aller vers la facilitation du travail en milieu occupé. Révéler des opportunités avec ce qui existe déjà et montrer que finalement, cela pourrait déjà couvrir 40 à 50 % des besoins. 

 

Zéro artificialisation nette : un débat ouvert

L’optimisation foncière se heurte néanmoins à des décisions politiques. La récente loi TRAS repousse à 2034 l’objectif de zéro artificialisation nette (ZAN), suscitant des réactions contrastées. Pour Didier Mignery :

« C’est un retour en arrière désastreux qui favorise l’étalement urbain. »

Téo Garcia rappelle que les ZAC (Zones d’Aménagement Concerté) ne sont pas incompatibles avec les enjeux de recyclage foncier, bien au contraire :

« Elles permettent de recycler des friches et d’intégrer l’ensemble des aménités urbaines (transports, commerces et équipements publics, etc.) comme dans le projet Saint-Vincent-de-Paul à Paris qui vise à requalifier un ancien hôpital en mettant en œuvre les principes de la surélévation des bâtiments existants. »

La question entre densification et aménagement planifié reste ouverte. Les intervenants restent d’accord sur le fait que les bâtiments de demain existent déjà aujourd’hui. En immobilier, les décisions prises aujourd’hui impacteront les 100 prochaines années.

 

Bureaux vacants et nouveaux usages : « 5 millions de m² de bureaux sont vides en Île-de-France, contre 4 millions il y a quelques années. »

Vincent Dulac a mis en lumière un autre enjeu majeur : « 5 millions de m² de bureaux sont vides en Île-de-France, contre 4 millions il y a quelques années. »

Transformer ces espaces en logements semble une solution évidente, mais le coût des travaux est un frein. Un mètre carré de bureau peut être deux fois plus cher à convertir qu’à construire, notamment en raison des contraintes liées aux façades et aux normes. Les propriétaires hésitent à déprécier leurs actifs, préférant parfois laisser les immeubles vides.

À La Défense, la vacance atteint 15 %. Certains immeubles sont si mal conçus que leur reconversion est quasi impossible sans pertes financières. Une anecdote illustre ce blocage : un bâtiment acheté 62 millions d’euros, resté inoccupé, a été refusé à 2 millions par un acheteur, car les travaux de transformation auraient coûté 60 millions supplémentaires.

Comment maximise t-on ces bâtiments ?  Comment les surélève-t-on  avec éventuellement de la construction en bois parce que c’est plus léger ? 

Il faut aller chercher la complexité du projet pour associer différents choix techniques et être dans la finesse. On a besoin de spécialistes qui amènent une expertise à des opérateurs ou à des collectivités locales. 

 

L’immeuble haussmannien : un modèle d’adaptabilité

Le modèle haussmannien illustre parfaitement la flexibilité des usages :

« Un immeuble de la fin du XIXe siècle peut accueillir commerces, bureaux, logements et même un label de musique. »

Aujourd’hui, repenser la ville, c’est retrouver cette mixité fonctionnelle, au-delà du zonage strict qui a marqué l’urbanisme moderne.

 

Quelle vision pour la ville de demain ?

Brahim Annour imagine « des immeubles flexibles à faible empreinte carbone, répondant aux besoins en constante évolution. Intégrant notamment des services et technologies  adaptés. »
Vincent Dulac insiste : « C’est la ville d’aujourd’hui qu’on doit adapter. Les décisions actuelles auront un impact sur les 100 ans à venir. »
Didier Mignery prône une approche à petite échelle : « Multiplier les petites interventions et encourager la mixité d’usages, comme dans l’immeuble haussmannien. »
Thomas-Elie Huber mise sur l’agilité des professionnels pour adapter leurs solutions aux nouveaux enjeux et répondre à toutes les attentes.
Téo Garcia rappelle enfin que la complexité des projets allonge les délais, et que chaque territoire présente ses propres enjeux en matière d’habitat et d’attractivité économique, nécessitant de trouver les bons équilibres d’opérations.

Une ville à co-construire

Cette table ronde a mis en évidence une certitude : la Smart City ne se construira pas sans une transformation profonde du bâti existant. Surélévation, réemploi, industrialisation, mixité fonctionnelle : les solutions existent, mais leur mise en œuvre exige une collaboration étroite entre collectivités, entreprises et citoyens.

Comme le résume Didier Mignery : « On a besoin de gens capables de s’intéresser à la complexité. »

Face à l’urgence climatique et aux évolutions des usages, la ville de demain se dessine dès aujourd’hui : sobre, adaptative et résiliente.

Structurer son scale-up commercial et RH : un impératif de survie pour les GreenTech

Posted on by Julia LOPEZ

Plus d’une startup industrielle sur deux échoue dans les cinq premières années de son passage à l’échelle.

Face à ce constat, WILCO Industry souhaite partager les bonnes pratiques à activer pour bâtir une industrie Made In France, innovante, durable et performante dans une compétition mondiale de plus en plus agressive.

 

Contrairement aux startups digitales, les startups hardware doivent composer avec une triple complexité 

  • Des cycles de vente longs qui retardent la génération de revenus, augmentent le besoin en financement et épuisent la trésorerie avant d’atteindre la rentabilité.

  • La dépendance aux grands groupes, qui ralentit souvent la croissance des startups industrielles en raison de cycles de décision longs, des exigences contraignantes et du risque de perte soudaine d’un client clé.

  • Une gestion RH plus complexe causée par la pénurie de talents techniques requises en production dont les compétences doivent évoluer et s’adapter de plus en plus vite aux défis liés à l’industrialisation rapide.

 

Pour aller plus loin, une étude Bpifrance Le Hub (2023) identifie deux écueils récurrents commis par les entrepreneurs de l’industrie concernés par le passage à l’échelle: 

 

  • Le manque d’anticipation sur le passage de POCs à des contrats fermes, rendant le business model instable et peu robuste.

  • Une structuration RH tardive ou mal calibrée, créant des goulets d’étranglement qui ralentissent l’industrialisation.

 

Chez WILCO Industry, nous accompagnons chaque année plusieurs dizaines de startups dans cette phase critique parmi les 100 startups que nous accélérons chaque année. L’expertise que nous avons bâtie sur une dizaine d’année d’accélération, fait émerger deux constats avec des recommandations:

Un go-to-market mal anticipé entraîne un ralentissement de la croissance. Car nous le savons, l’un des plus grands défis des startups industrielles est de convertir des pilotes en contrats commerciaux durables. Beaucoup (TROP!) de startups tombent dans le piège des POCs gratuits ou à faible engagement, ce qui peut créer une dépendance excessive aux subventions sans véritable validation marché.

 

Recommandations

 

  •  Ne jamais accepter un POC sans engagement financier (ou contrepartie technique, matériel, scientifique), ou sans jalons clairs vers un contrat long terme.
  • Construire un écosystème pour accélérer le scale-up. Les startups qui réussissent sont celles qui s’appuient sur un réseau solide de partenaires industriels, financiers et institutionnels.
  • Adapter son modèle économique (vente directe, licensing, intégration à des offres existantes) pour tendre au maximum vers une structuration une commercialisation scalable et réplicable.
  • Cartographier les circuits de décision des grands groupes pour éviter les blocages internes. Définir un pitch dédié pour chaque interlocuteur en alignant ses arguments avec les enjeux propres à chaque interlocuteur.

 

60 % des start-up industrielles sous-estiment leurs besoins RH et retardant ainsi leur industrialisation (France Industrie, 2023).

Recommandations:

  • Éviter les recrutements précipités en alignant le développement RH sur les jalons business. Dans une première phase, il est préférable de structurer une équipe polyvalente (ingénieurs, business developers) puis de recruter en phase 2 des profils expertes et stratégiques (experts réglementaires, responsables industriels).

  • Associer les investisseurs à la stratégie RH pour intégrer cette dimension dès la levée de fonds.

  • Intégrer et mettre en place des plans de fidélisation spécifique aux talents clés pour les inscrire dans une perspective globale motivante sur le long terme,  au service d’une marque employeur puissante (intéressement, formation continue etc).

  • Structurer la transition de l’équipe fondatrice en définissant des rôles évolutifs.

Le passage à l’échelle des startups industrielles représente un défi complexe et multidimensionnel. Qu’il s’agisse de financement, de gestion des ressources humaines, d’accès au foncier, de commercialisation ou de conformité réglementaire, chaque aspect comporte des risques où la moindre erreur peut avoir des conséquences lourdes, voire fatales. Les récents mois ont tristement illustré cette réalité avec plusieurs exemples au sein de la FrenchTech.

 

Seuls une stratégie exhaustive construite en amont ainsi qu’un accompagnement structuré avec des financements adaptés permettent de maximiser les chances de franchir les différentes étapes avec succès.

L’équipe WILCO Industry accompagne à 360° les startups industrielles pour sécuriser leur go-to-market et anticiper leur croissance RH.

Vous êtes une startup Industrielle concernée par ces enjeux . Parlons-en !

 

Retour sur les intervenant/es de la Table ronde

 

Laetitia Gazagnes

Docteure en science- experte en stratégie d’innovation et innovation durable / conférencière-écrivaine & coach startup à impact.

Cécile Villette

CEO and Co founder at Altaroad

Sophie Bénard

Ex Head of Industrial Development Innovafeed / Associate Investment Direct ISALT

Bruno Adhemar

Co-fondateur et Président SUBLIME 

Energie / Administrateur  Communauté des Entreprises à Mission

Jean Christophe Rigaut

Open Innovation Director EDF Hydro Engineering Center

Eric Elabd

Avocat Associé / Directeur Associé EY Ventury Avocats