HealthTech : comprendre et s’approprier les business models du système de santé français
Depuis 15 ans, l’innovation en santé connaît en France un élan remarquable. Les startups se multiplient, les financements publics s’intensifient, les dispositifs d’accélération se structurent. Pourtant, alors que l’amorçage des solutions innovantes est dynamique, le passage à l’échelle reste difficile. Entre la promesse technologique et l’adoption réelle, il existe un gouffre, que beaucoup d’entrepreneurs sous-estiment.
WILCO accélère depuis des années des startups santé dans leurs phases les plus sensibles : mise en marché, premiers clients, structuration du modèle économique, recherche de partenariats. Les startups de la santé ne se heurtent pas d’abord à la technologie, ni même au besoin des utilisateurs, mais à la nature du système de santé français lui-même. Pour naviguer dans ce modèle complexe, mêlant des contraintes politiques, sociales, économiques, administratives et opérationnelles, il faut donc adopter une posture unique : réussir ne consiste pas seulement à trouver un product–market fit, mais un product–market–system fit.
Un système où la solidarité structure les modèles économiques
Le système de santé français, reposant sur un modèle solidaire et adossé au financement public, provoque chez le citoyen un effet direct, et souvent sous-estimé par les entrepreneurs : le patient n’est pas un client solvable. Là où le modèle américain crée des marchés privés immenses, ou là où le modèle allemand favorise des dynamiques d’adoption plus rapides, le modèle français décourage mécaniquement tout modèle B2C en santé. Le patient ne paye pas, car tout dans l’architecture du système l’a habitué à ne pas avoir à le faire.
Résultat : le véritable client, en France, n’est presque jamais le patient. Il s’agira de la Sécurité sociale, ou de l’hôpital public, ou de la mutuelle, de l’assureur, ou parfois de l’industriel, ou encore de l’employeur. Le marché de la santé est un marché institutionnel avant d’être un marché utilisateur. Et un marché institutionnel a ses propres lois : des cycles longs, des injonctions contradictoires, des logiques budgétaires annuelles, des décisions éclatées entre multiples acteurs, et une prudence structurelle face au risque.
C’est cette réalité qu’il faut regarder lucidement pour y adapter sa stratégie.
Cinq modèles économiques, un même dénominateur : la contrainte systémique
En accompagnant chaque année plusieurs dizaines de startups, WILCO observe que les innovations en santé se répartissent selon cinq grandes familles de modèles économiques : le remboursement public, la vente directe aux établissements, la valorisation de la donnée, la distribution via des tiers financeurs, et enfin le B2C sur des niches. Ces modèles sont viables, mais aucun ne fonctionne spontanément : chacun se déploie en fonction d’une contrainte structurelle du système.
Le modèle fondé sur le remboursement public est celui qui offre la plus grande légitimité et la meilleure scalabilité à long terme. Mais il est aussi le plus lent, le plus capitalistique, et nécessite un niveau de preuve clinique et médico-économique qui engage la startup sur plusieurs années. Le modèle B2B auprès des hôpitaux ou des cliniques, lui, permet une mise en marché plus rapide, mais se heurte à la lourdeur de la commande publique, à l’inertie décisionnelle et aux arbitrages internes des établissements. Le modèle fondé sur la donnée, quant à lui, attire les mutuelles et les industriels en quête de Real World Data, mais exige une maturité technologique et réglementaire rare en phase early stage, ainsi qu’une gouvernance irréprochable. Le modèle B2B2C, via des employeurs ou des complémentaires santé, peut accélérer la diffusion en prévention, mais repose sur l’engagement réel des utilisateurs, un engagement qui reste, en santé, fragile par nature. Quant au modèle B2C pur, il ne peut fonctionner en France que s’il cible un segment très précis : parcours invisibles, soins non pris en charge, situations d’urgence subjective…
Autrement dit : en France, le business model n’est pas un choix libre ; c’est un choix conditionné. Il n’est pas l’extension naturelle du produit, mais la conséquence directe du système dans lequel il s’insère.
Trois stratégies qui permettent réellement de réussir
Face à ces contraintes, les startups qui réussissent le mieux sont celles qui adoptent non pas une posture frontale, mais une stratégie séquencée. La première consiste à contourner le système avant de chercher à l’intégrer : vendre en B2B, déployer des pilotes, contractualiser avec des mutuelles, ou s’ouvrir à l’international, afin de générer rapidement de la traction, des revenus et de la donnée. La seconde, plus mature, repose sur l’hybridation : vendre aujourd’hui, rembourser demain. Autrement dit, sécuriser un modèle économique court terme tout en construisant patiemment les preuves nécessaires à l’intégration dans le droit commun. Enfin, la troisième stratégie consiste à jouer sur la géographie, en allant chercher l’adoption là où elle est plus rapide (en Allemagne ou aux US généralement), avant de revenir en France avec une légitimité renforcée.
Ces logiques ne sont pas théoriques, mais sont celles que WILCO observe au quotidien chez les startups qui passent réellement à l’échelle.
Passer de l’innovation au soin : avancer dans le bon ordre
Le système français n’est ni hostile, ni fermé, ni inefficace, mais il est exigeant. De ce fait, il ne récompense pas la vitesse, mais la cohérence stratégique.
C’est précisément dans ce cadre que s’inscrit le rôle de WILCO : aider les startups à avancer dans le bon ordre, à identifier leur payeur réel, à construire une trajectoire compatible avec les réalités institutionnelles, à accéder aux bons interlocuteurs, et à éviter les détours coûteux.