La constitution d’un comité consultatif est une étape stratégique cruciale pour toute startup souhaitant accélérer sa croissance et structurer sa gouvernance. Loin d’être une simple formalité, il s’agit d’un levier puissant pour bénéficier d’expertises variées et d’un regard extérieur précieux. Mais comment s’y prendre ? Voici les clés pour bâtir un Advisory Board efficace et aligné avec votre vision. Insights récotés avec les entrepreneurs mentors du réseau WILCO Foucauld Delannoy et Charlotte Gazeau.
Pourquoi ne pas attendre pour s’entourer ?
1. Pourquoi ne pas attendre pour s’entourer ?
Trop souvent, les startups ne pensent à s’entourer d’un advisory board qu’au moment de la levée de fonds. C’est une erreur fondamentale qui peut coûter cher. S’entourer dès les premières étapes permet d’éviter de foncer « tête baissée » et de commettre des erreurs structurantes dès le début.
Beaucoup de startups restent isolées, ce qui limite leur perspective et leur capacité à prendre de la hauteur. Un advisory board, mis en place tôt, offre ce recul nécessaire. Il permet de construire une base solide de confiance et de conseils avant même qu’un board d’investisseurs n’arrive avec son propre agenda et ses intérêts parfois divergents. Il est crucial d’avoir des advisors qui sont profondément investis et qui comprennent vraiment votre vision.
2. À quoi sert un Advisory Board ?
Un advisory board n’est pas un conseil d’administration exécutif ni un board d’investisseurs. Pour rappel:
Le conseil exécutif (ou comité de direction) est composé des dirigeants de l’entreprise qui prennent les décisions opérationnelles au quotidien.
Le board d’investisseurs (ou conseil d’administration), s’il existe, a un rôle de gouvernance, représente les intérêts des actionnaires et prend des décisions stratégiques (souvent avec un droit de vote).
L’advisory board n’a pas de pouvoir de décision ni de droit de vote. Ses membres offrent des conseils stratégiques, partagent leur expertise et leur réseau, et agissent comme des mentors. Leur force réside dans leur capacité à être objectifs et à ne pas être contraints par les pressions opérationnelles ou les impératifs financiers des investisseurs.
Pour les startups à forte composante technologique ou en deeptech, nous recommandons de compléter l’advisory board avec un board scientifique.
Advisory Board Business : Ce conseil se concentrera sur la stratégie marché, la commercialisation, le développement produit, le financement et la croissance globale.
Advisory Board Scientifique : Essentiel pour la deeptech, ce conseil sera composé d’experts scientifiques ou de Key Opinion Leader. Ils pourront valider la pertinence technologique, orienter la R&D, anticiper les évolutions du secteur et garantir la supériorité technologique du produit ou service.
Cette distinction permet d’avoir des conseils plus pertinents et efficaces. Les enjeux ne sont pas les mêmes, et des experts dédiés à chaque facette (business et scientifique) peuvent apporter une valeur ajoutée bien plus grande qu’un conseil unique et généraliste.
3. Point de vigilance: Le board ne remplace pas le/la CEO
Un advisory board ne remplace pas le rôle du/de la CEO. Nous observons parfois des CEO qui entrent progressivement dans une phase passive et attendent que leur board prenne les décisions à leur place ou alors des CEO qui veulent prendre chaque décision à l’unanimité, et multiplient les demandes de conseil pour au final ne jamais obtenir deux fois la même réponse. Attention, les CEO restent les décisionnaires finales. Il est important de consulter son board, prendre de la hauteur mais aussi de savoir trancher.
Structurer votre Advisory Board : les fondamentaux
1.Choisir les bons membres : Expertise et alignement visionnaire
La sélection des membres de votre Advisory Board ne doit pas être prise à la légère. Au-delà de leur expertise technique ou sectorielle, il est primordial qu’ils soient en parfaite adéquation avec la vision et les valeurs de votre startup. Un désalignement sur la vision peut rapidement entraîner un désalignement stratégique. Par exemple, si votre startup a une forte dimension « Impact », il est essentiel d’intégrer un conseiller ayant ce profil spécifique, tout
2.Une composition équilibrée pour une efficacité maximale
Idéalement, un Advisory Board se compose de 4 à 6 membres, en plus des 2 à 3 fondateurs. Au-delà , le conseil risque de perdre en efficacité et en agilité.
Si vous avez déjà levé des fonds et que vous souhaitez réunir l’advisory board ainsi que le board d’investisseur, visez une composition équilibrée entre membres actionnaires et membres indépendants (par exemple, 50/50), pour garantir une diversité de perspectives.
3.La diversité, un atout majeur
La diversité ne se limite pas au genre. Pensez à une diversité de parcours, de personnalités, et de modes de pensée. Un mélange de membres jeunes et expérimentés, de penseurs prudents et audacieux, ou encore d’esprits créatifs et analytiques, enrichira considérablement les débats et la prise de décision.
Le choix des membres doit correspondre aux objectifs à long terme de la startup. Pour une expansion à l’international, s’entourer d’advisors ayant un rayonnement international est crucial. Cependant, attention au « copinage »: un board trop homogène risquerait de manquer de perspectives critiques et de se couper d’une partie de l’écosystème.
Formaliser le cadre de votre Advisory Board
1.Choisir les bons membres : Expertise et alignement visionnaire
La sélection des membres de votre Advisory Board ne doit pas être prise à la légère. Au-delà de leur expertise technique ou sectorielle, il est primordial qu’ils soient en parfaite adéquation avec la vision et les valeurs de votre startup. Un désalignement sur la vision peut rapidement entraîner un désalignement stratégique. Par exemple, si votre startup a une forte dimension « Impact », il est essentiel d’intégrer un conseiller ayant ce profil spécifique, tout
2.Limites de mandat et rotation
Pour les start-up early stage, nous observons souvent des boards peu structurés avec de grandes disparités dans l’implication des membres. Une première option pour tester l’implication et la pertinence de ses membres et peut être de prévoir un mandat d’un an renouvelable.
Pour les startups plus matures, des limites de mandat fixes sont recommandées pour assurer un renouvellement naturel des membres. Pour éviter que tous les membres ne partent simultanément, une approche consiste à attribuer un mandat initial de deux ans pour la moitié des membres et de trois ans pour l’autre moitié. Attention cependant à être conscient que les enjeux de l’entreprise sont amenés à évoluer. Les enjeux d’une start-up naissante sont différents d’une start-up venant de lever plusieurs millions. La composition du board doit suivre cette évolution.
3.L’Accord de Non-Divulgation (NDA) : une question de sensibilité
En règle générale, l’utilisation de NDA pour les membres d’un Advisory Board est à considérer avec précaution, sauf dans les industries hautement sensibles (cybersécurité, nucléaire, défense, etc.). Leur valeur ajoutée et leur applicabilité peuvent être limitées dans ce contexte. Cette décision vous appartient entièrement, en fonction de vos besoins et de votre évaluation des risques. Un expert juridique devrait idéalement valider cette approche.
Processus et organisation : cultiver l’engagement
Une formalisation adaptée à votre style de gouvernance
Selon votre style de gouvernance, vous pouvez opter pour une approche formelle ou plus flexible. Cependant, un certain niveau de formalisation est recommandé pour maintenir l’engagement des membres. Fixez et planifiez les réunions à l’avance.
Préparer les réunions avec un « Board Kit »
Pour chaque réunion, préparez un « Board Kit » incluant un ordre du jour précis, les sujets à aborder et les décisions à prendre. Cela permet d’optimiser le temps des réunions et d’assurer leur efficacité.
Le rôle du Président du Conseil (Board Chairperson)
Définissez clairement les critères et les procédures de sélection du Président du Conseil. Ce rôle est essentiel pour animer les réunions et veiller à la bonne exécution des décisions.
Fréquence des réunions
Quatre à six réunions par an sont généralement suffisantes pour assurer un suivi régulier et un alignement stratégique.
Compensation financière : une approche progressive
Pour les startups en phase de démarrage, il est courant que les membres de l’Advisory Board ne soient pas rémunérés financièrement ou en capital. L’approche pro bono est souvent privilégiée pour la première année. Le fait que des membres s’investissent bénévolement (du moins au début) témoigne de la solidité et de la crédibilité du projet.Cependant, il est pertinent d’envisager une compensation progressive pour les années suivantes. Si les membres de l’Advisory Board apportent une réelle valeur ajoutée, une reconnaissance financière, même symbolique, est appropriée. Il existe des références sectorielles basées sur la taille et la maturité de l’entreprise qui peuvent servir de base de réflexion.
BSA Air ou BSPCE : Si l’advisor a la capacité d’investir ou accepte un risque lié au capital, c’est une option. Cependant, cela peut limiter la participation à des études cliniques en France pour les médecins.
Rémunération classique « à l’acte » : Plus courante en France, elle garantit l’indépendance du praticien.
Il est important de trouver un équilibre et de proposer des alternatives tout en veillant à une certaine homogénéité pour éviter les tensions.